Aile şirketlerinin ve mülklerinin geleceği

    "Kurumsal” aile şirketlerinin karar süreçlerini kolaylaştıran yapılanmaları ve daha fazlasını Ersun Bayraktaroğlu moderatörlüğünde; Ali Dumankaya, Firuz Soyuer, Nilgün Serdar Şimşek ve Oktay Aktolun ile yuvarlak masada konuştuk.

    Soldan sağa: Ersun Bayraktaroğlu, Firuz Soyuer, Nilgün Serdar Şimşek, Ali Dumankaya, Oktay Aktolun.
    Soldan sağa: Ersun Bayraktaroğlu, Firuz Soyuer, Nilgün Serdar Şimşek, Ali Dumankaya, Oktay Aktolun.

    Bireylerin egolarından sıyrılmış ve stratejilerini belirlemiş “kurumsal” aile şirketleri için, karar süreçlerini kolaylaştıran aile anayasası ve hissedarlar sözleşmesi gibi yapılanmalar bulunuyor. Bu yapılanmaların tümü ailelere özel olarak geliştiriliyor ve olumlu etkileri hemen bugün görülmese de orta ya da uzun vadede mutlaka hissediliyor. Bu konuları ve daha fazlasını PwC Türkiye Gayrimenkul Sektör Lideri Ersun Bayraktaroğlu moderatörlüğünde; DKY İnşaat Yönetim Kurulu Başkanı Ali Dumankaya, DTZ Pamir & Soyuer Yönetici Ortak Firuz Soyuer, PwC Türkiye Vergi ve Mali Hukuk Hizmetleri Lideri Nilgün Serdar Şimşek ve PwC Türkiye Risk, Süreç ve Teknoloji Hizmetleri Lideri Oktay Aktolun ile yuvarlak masada konuştuk. Tüm yuvarlak masa toplantılarımızı incelemek için tıklayın.

    ERSUN BAYRAKTAROĞLU: Bugün çok değerli konuklarımızla geleceği konuşacağız. Büyüklerimizin kurduğu ve bize emanet ettiği; belki de bizim kurduğumuz ve çocuklarımıza devrederek güzel emeklilik günleri yaşayacağımız şirketlerimizin geleceğini konuşacağız. Aile şirketlerini nasıl yapılandırabiliriz? Bunun önemi nedir? Bu konular açıldığında hep verilen bir örnek var: Bizim ikinci nesile devredilmiş kaç tane şirketimiz var? Kaç tane markamız var? Üçüncü nesile kaçını taşıyabiliyoruz? Hepimizin üzerinde mutabık kaldığımız ilk akla gelen örnek kuşkusuz ‘Ali Muhittin Hacıbekir’. Peki ikincisi, üçüncüsü? Aslında böyle şirketler var ama çoğu yerelde kalmış, global marka hatta ülke markası bile olamamış. Küçük yerlerde de yerelde başarı yakalamış şirketler var; ama bunlar kurumsallaşabildikleri ölçüde ve marka yaratabildikleri ölçüde daha fazla kişi tarafından bilinen şirketler olmuşlar. Bunların yeni nesile geçememesi ya da sürdürülebilir şekilde devam edememesinin bir yığın sebebi var. O sebepler nedir? Hazır Ali Bey de buradayken onun hem yeni şirketinde gerçekleştirdiği aile yapılanmasını konuşurken, diğer taraftan da gayrimenkul özelinde aile mülklerini nasıl ele alabiliriz konusuna da ayrıca değinelim istiyorum.

    Konuya “aile anayasası” ile başlamak doğru olur ama öncelikle belki Oktay Bey’den ailelerin şirketlerle bağlantısı, kurumsallaşma süreçleri konusunda görüşlerini alarak giriş yapmak daha iyi olacak.

    OKTAY AKTOLUN: Türkiye gibi bir mozaikte, sektör ayırmadan konuşacak olursam; Türkiye’deki yatırım alanlarının çeşitliliği ve özellikle Türkiye içindeki potansiyelin varlığı sebebiyle Türk şirketleri daha çok iç pazara odaklı. Tabii ki daha dışa odaklı çalışan çok iyi örneklerimiz de var ancak Türkiye’nin ekonomisine, nüfusuna, potansiyeline bakıldığı zaman yurt dışına açılmış şirketlerin sayısı çok az kalıyor.

    Aslında yurt dışına açılma konusunda şirketlerin önündeki en büyük engel az da olsa kurumsal hareket edememe ve şirketin vizyonunun patronun kendi vizyonu ile sınırlı bırakılmış olması. Şirketleri daha ileriye taşımak için kurucuların inisiyatif alarak işe profesyonelleri kazandırması, kendilerinden sonraki nesilleri yetiştirmesi, işe adapte edebilmesi ve inisiyatif vermesi gerekiyor.

    Son 4-5 yıldır bu konuda bilinç gelişti. Bunun adına “kurumsallaşma” deniyor ama ben çok sevmiyorum. Patronlara da itici geldiğini düşünüyorum. Adına “sistem oluşturma” ya da “süreçlerin izlenebilir olması” denildiğinde kulağa daha doğru geliyor. Bu gibi hizmetlere gelen taleplerde önemli artış görüyoruz. Bu alanda deneyimli şirketlere ihtiyaç var. Özellikle inşaat sektörüne baktığımız zaman, hala “laz müteahhit” algısı var. Halihazırda kurumsallaşmış müşterilerle çalışan inşaat şirketleri çok şanslı. Kurumsallaşmış müşteriler şartnameler, yeterlilik belgeleri vb. taleplerle ile sizi biraz daha kurumsallaşmaya odaklıyor. Sonuç olarak siz istemeden de olsa şartların gereği nedeniyle kurumsallaşmaya başlıyorsunuz. Orta ölçekli dediğimiz şirketlerde de bu tür ihtiyaçların olduğunu görüyoruz. Çünkü yeni nesil yöneticiler hakikaten şirketi ön plana koyuyor.

    İçinde bulunduğumuz ortamda yeni gelişmeler, yeni pazarlar ve regülasyonlar da iş hayatını artık daha hızlı yoruyor. Bu yorgunluğu yaşamamak için nasıl bir sistem kurmalıyız, fırsatları, satışlarımızı, projelerimizi nasıl bir sisteme oturtmalıyız ve takip etmeliyiz soruları gündeme geliyor. Dolayısıyla artık patrona daha az bağımlı olan yapılar nasıl oluşturulmalı, yeni nesiller nasıl eğitilmeli, nasıl işe uzman profesyoneller kazandırılmalı konuları önem kazanıyor.

    EB: Söylediğiniz hususlardan bir tanesi, ikinci neslin donanımı ile alakalı. Biz artık biliyoruz ki eğitim seviyeleri yükseldi. Yeni neslin anne-babalarının hepsi üniversite mezunu, hatta yüksek lisanslı; dolayısıyla böyle ebeveynlerin yetiştirdiği çocuklar da iyi eğitimli ve iyi yabancı dil konuşabilen insanlar oluyor. Sonuç olarak bu donanımın bir kısmı veri olarak geliyor önümüze. Ancak başarı için herkeste olmayan şeylere de ihtiyaç var. 2. neslin bu şirketlere ya da yapıların içine ne zaman, hangi aşamada, hangi unvanlarla girecekleri meselesi de ayrıca önem kazanıyor. Mesela Ali Bey’in oğlu ya da diğer kardeşlerinin çocukları iyi birer örnek. Siz şirketi yeniden kurduğunuzda, gerçi geride birikim vardı tabii ki, baştan itibaren, “böyle bir düzen kuralım,” dediniz. Oktay’ın söylediklerinden size uygun olanlar nedir? Ayrıca bunları biraz daha genişletmek için sizin de deneyimlerinizi alabilir miyiz?

    ALİ DUMANKAYA: Bu iş sürekli gelişen, değişen ve dönüşen bir iş. Gayrimenkul sektörü de oturup sadece izleyeceğiniz, kendi başına yürüyen bir sektör değil. Çok ciddi emek sarf ediliyor ve çok sayıda insan bir arada çalışıyor. Tek bir iş de yapmıyoruz. Hem finansmancıyız hem üreticiyiz hem pazarlamacıyız hem de satışçıyız; olabilecek her aşamada olmak zorundayız. Türkiye’de maalesef böyle bir yapı var. Çok dikkatli olmak gerekiyor. Hele bizim gibi 50 küsür sene tecrübe yaşamışsan daha da dikkatli olman gerekiyor.

    Aile olarak hep beraber bir noktaya getirmişiz ancak ayrılık kararı verdikten sonra da yepyeni bir tablo karşımıza çıktı. Tabii bu noktada kadroları yenileme, yeniden başlama, yapılmış hataları terk etme şansı da var. 50 yıllık birikim ile birinci ve ikinci nesil içerisindeki hem pozitif yönde hem negatif yöndeki gelişmeleri de dikkate alarak kadro seçimi ve organizasyon yapısını oluşturduk. Özellikle bu çalışmayı yapmamız ile “Aile Anayasası” ve “Hissedarlar Sözleşmesi” ortaya çıktı. Biz 4 kardeşiz, 4 kardeşin 10 tane çocuğu var. Her birinin ileriye dönük hayalleri var. Bunları karşılamak aile şirketinin gelişimine ileriye dönük olarak nasıl bir katkıda bulunacak? Bu soruya cevap ararken bazı kurallar koymak gerektiğine karar verdik. Kendi içimizde bir görev dağılımı yaptık. Kardeşlerin de ilgilendiği alanları biraz daha spesifik hale getirdik. Aile anayasasında çocukların ne yapacağı ile ilgili kararlar verdik. Kesinlikle yurt dışında eğitim almaları yönünde destek olacağız. İngilizce bilmeyen ya da üniversite eğitimi almamış olan kesinlikle yönetim kademesine gelemiyor olacak. Gençler çalışıp tecrübe kazanarak bünyeye katılsın istedik. Mesela benim Pamukbank tecrübem var. 6 ay kadar MT (management trainee) olarak eğitim aldım. Ardından Körfez Krizi geldi. O zamanda biraz da kolaya kaçıp baba şirketi var nasıl olsa deyip, şirketlerimizde çalışmaya başladım. Bu kısa tecrübe bana çok ciddi katkı sağladı. Ancak çocuklara böyle yapmak istemiyoruz. En az 2 yıl başka bir şirkette çalışmalarını şart koşuyoruz. Aile anayasasını ve hissedarlar sözleşmesini hazırlarken kardeşlerin farklı görüşlerini dikkate alarak ortak bir noktada buluşturduk. Tabii iyi zamanda bu kararları almak kolay ama 5-10 sene sonra farklı durumlar ile karşılaştığımız zaman, hayatın akışında, uygulanan aşamalarında sonuçlarını yaşayarak göreceğiz.

    Devamı Gayrimenkul Türkiye Ocak-Şubat ’16 sayısında.