Yuvarlak Masa 18: Turizm gayrimenkullerinde marka

    Yuvarlak masa toplantılarının 18.’si bu defa izleyiciye açık olarak gerçekleşti. Gayrimenkul Türkiye Dergisi ve GYODER Turizm ve Turizm Yatırımları Komitesi işbirliğiyle Park Dedeman Levent Hotel’de gerçekleşen etkinlikte turizm yatırımcıları ve önde gelen markalar, turizm ve gayrimenkul projelerine markanın kattıklarını tartıştılar. Tartışmalar Türkiye’de turizm yatırımlarının verimliliğini sağlamak için yapılması gerekenlere açıklık getirdi. Organizasyona katkılarından ötürü GYODER Turizm ve Turizm Yatırımları Komitesi Başkanı Melda Bayraktaroğlu’na teşekkür ederiz. Fotoğraflar: Esma Gök

    Gayrimenkul Türkiye Yuvarlak Masa Toplantılarının 18.’si, 3 Ekim’de Park Dedeman Levent Hotel ev sahipliğinde gerçekleşti. GYODER Turizm ve Turizm Yatırımları Komitesi işbirliğiyle düzenlenen toplantıda “turizm gayrimenkullerinde marka” konusunun detayları, bu defa izleyicilere açık olarak konuşuldu.

    GYODER Turizm ve Turizm Yatırımları Komitesi Başkanı Melda Bayraktaroğlu’nun açılış konuşmasıyla başlayan toplantı, Servotel Turizm ve Otelcilik Hizmetleri Yönetim Kurulu Başkanı Ömer İsvan ve Gayrimenkul Türkiye Genel Yayın Yönetmeni Kuyaş Örs moderatörlüğündeki iki oturumda gerçekleşti. Ömer İsvan moderatörlüğünde gerçekleşen ilk oturumda Dedeman Otelcilik İş Geliştirme Direktörü Bilge Turcan, Accor Otelleri İş Geliştirme Direktörü Onur Kurç ve Hilton Otelleri İş Geliştirme Kıdemli Direktörü Tuğrul Temel turizmde markanın getirdiği katma değeri tartıştılar. Konuşmacılar, yerel ve uluslararası zincirlerin markaya bakışları, zincir markaların eğilimlere nasıl uyum sağladığı ve geleneksel büyük markaların geleceğe bakışları konusunda dinleyicileri aydınlattılar.

    Kuyaş Örs moderatörlüğünde gerçekleşen ikinci oturumda ise konuşmacılar arasına Ömer İsvan, Er Yatırım Genel Müdürü Ferzan Çelikkanat, Servotel Turizm ve Otelcilik Hizmetleri Sorumlu Partner Murat Yılmaz ve Mar Yapı Yönetim Kurulu Üyesi Yusuf Arslan da katıldı. “Yatırımcı-İşletmeci İlişkisinde Markanın Rolü” başlıklı oturumda konuşmacılar, yatırımcı gözünden zincir markalarla çalışmanın avantajlarını, karma projelere zincir markaların dahil oluş süreçlerini ve bu ilişkideki potansiyel sıkıntı ve zorlukları tartıştılar.

    I. oturum: Zincir otellerin markaya bakışı

    Ömer İsvan
    Servotel Turizm ve Otelcilik Hizmetleri Yönetim Kurulu Başkanı:
    “İstanbul ve Türkiye’nin turizm stoğu, dünyanın ilk beş, altı ülkesi arasında seyredebilecek güce sahip.”

    ÖMER İSVAN: Marka konusuna geçmeden, Türkiye’de çok konuşulan birkaç şehir efsanesine değinmek istiyorum. Şu anda Türkiye’de turizmin “bittiği” yönünde bir algı var. 2015 ortalarından itibaren, özellikle 2016’da Türkiye turizmi gerçekten büyük bir darbe yedi. Yememesine de imkan yok; olan biteni alt alta koyup baktığımızda, bizim destinasyon analizi yaparken oluşturduğumuz risk listesindeki aşağı yukarı tüm maddelerin gerçekleştiğini görüyoruz. Türkiye bu süreçte ciddi bir darbe yedi, doğru. Ama turizmde büyük resme baktığınız zaman, dünya üzerindeki birçok yerin tsunami, kuş gribi, terör saldırısı gibi çeşitli olaylardan darbe aldığını görüyoruz. Turizmin içinde olan bir faktördür bu. Bu olayların etkisiyle bazen beş, bazen 12-18 ay, Mısır gibi ekstrem vakalarda ise birkaç yıl sürebilen kriz dönemlerinden geçebiliyoruz. Ancak Türkiye turizmde son derece önemli bir oyuncu. Bunu da kimse kolay kolay değiştiremeyecek. Çünkü stok anlamında baktığımızda -ki yalnızca otelden değil, otellerin var oluş sebebinden, yani Türkiye’nin gerçek atraksiyonlarından bahsediyorum- Türkiye son derece önemli bir yerde. Dünya turizminde ilk sıralarda olması, İstanbul’un da 2015’te dünya kentleri arasında beşinciliğe yükselmiş olması tesadüf değil. Bunlar şanstan ziyade, dünyadaki turizm stokuyla alakalı. İstanbul ve Türkiye’nin arzı ise gerçek anlamda dünyanın ilk beş, altı ülkesi arasında seyredebilecek güce sahip. Buna karşın, şu anda olduğu gibi menfi dönemlerden geçilebiliyor. Bu dönemlerin yatırım kararlarına “Turizm kötüymüş, otel yapmayalım,” şeklinde yansıması doğru değil. Çünkü turizm, çabuk ve kısa reaksiyonlar için uygun sektör değil. Çok daha uzun vadede bakmak lazım.
    Şunu söyleyebiliriz: 2017’ye baktığımızda, 2016’da yaşamış olduğumuz turizm krizinin çok ciddi bir kıpırdamasını gördük. Fiyatlar anlamında değil ama doluluklar anlamında bir sene öncesine oranla %40’lara, otel bazında baktığımızda %70’lere varan bir toparlanma var. Doluluk, turistin hafızasıyla ilgili bir şey. O hafıza küçüldü. Menfi ortamın biraz ortadan kalkıyor olması dahi turistin engellerini ortadan kaldırır, onu biliyoruz. Bunlar, turizmin doğal akışı içinde olan şeyler. Yine 20-30 yıllık perspektifte baktığınızda, ki otel yatırımı için öyle bakmanız lazım, bunlar üzerinizden atmanız gereken konular.

    Markaların segmentasyona bakışı üzerine

    Onur Kurç
    Accor Otelleri İş Geliştirme Direktörü:
    “Amaç markanın trafiğini arttırıp daha çok insana hitap eder hale getirmek.”

    Öİ: Başlayalım. Marka anlamında daha butik ve daha odaklı bir grup olan Dedeman’ı ayrı tutuyorum, ama Accor ve Hilton’un bünyesi altında çok sayıda marka var. Onur Bey, sizden bu kadar markayı aynı çatı altında bulundurmakla alakalı bir giriş bekleyelim. Rasyonelini ve ülke, segment veya marka bazında konumlandırmasını dinleyelim. Çünkü hem zaten ciddi bir portföyünüz var hem de o portföye ürün eklemeye devam ediyorsunuz.
    ONUR KURÇ: Son dönemde Accor olarak birçok yeni satın almaya ve birleşmeye imza attık. Bunun amacı tamamen segmentasyona yönelikti. Accor orta segment ve ekonomi segment otellerde güçlü bir marka. Ama lükse baktığınızda çok güçlü değil. FHL birleşmesiyle Raffles, Swissotel ve Fairmont markaları geldi. Bir taraftan “lifestyle” segmentin bütün dünyada gelişmesine istinaden “lifestyle” markalar, hostel markaları üretildi. Burada amaç markanın trafiğini arttırıp daha çok insana hitap eder hale getirmek.
    Öİ: Aynı zamanda da One Fine Stay gibi ev kiralamaya olanak sağlayan oluşumları da satın almaya başladınız, değil mi?
    OK: Evet. Daha üst segmentte, Londra, Roma, New York şehirlerinde faaliyet gösteriyor One Fine Stay. Daha Türkiye’ye girmedi.
    En son Accor’un “resort business”ta fazlaca aktivitesi yok diye Banyan Tree ile stratejik işbirliği antlaşması imzalandı. Rixos’la da aynı şekilde. Temel amaç yine, segmentasyondan yola çıkarak daha çok müşteriye ulaşmak.
    Öİ: Marka ve segmentasyon dedik. Biraz birbirini yiyen markalardan bahsedelim. Biliyoruz ki markalar segmentlere göre ayrıştıktan sonra aslında tam tamına bir ayrışma söz konusu olmuyor. Tuğrul Bey, Hilton’un portföyünde de buna yakın malzemeler var. Bu konuyu nasıl yönetiyorsunuz?
    TUĞRUL TEMEL: Biz segmentasyon işine 2007 yılında girdik. Hilton Amerika’da bunu zaten uzun yıllardır yapıyordu ama dünyada 2007 yılına kadar iki tane markası vardı: Hilton ve Conrad. Hilton zaten hepimizin bildiği gibi adını kurucusunun soyadından alan bir marka. Conrad ise çok eskilerde Hilton Oteller Zinciri’nin uluslararası operasyonlarını satması ve bunun ayrı şirkete dönüşmesiyle, lüks oteller furyasına dahil olabilmek ve orada faal olabilmek için yarattıkları uluslararası bir marka. Yani ABD içinde değil, dışında doğmuş bir marka. 2007 yılına kadar Hilton Otelleri için birkaç istisna hariç bütün Avrupa’da sadece Hilton ve Conrad vardı. Dolayısıyla bizim için markalama tartışması da yoktu: Ya Hilton’du, ya Conrad’dı. Türkiye’de de bir Conrad yedi Hilton olmak üzere sekiz otelimiz vardı. Sonra Hilton iki şirketi birleştirdi, tek bir şirket haline dönüştürüp o şirketi sattı. Şirketler, halka açık fonlar borsadan çekilerek özel şirketler haline dönüştü ve büyüme stratejisi ortaya koydu. Bu stratejide de Amerika’daki markaları dünyaya açmak ve her segmentte otelcilik alanında büyümek vardı. Sonra stratejik pazarlar seçildi, Türkiye de o pazarlardan bir tanesiydi.
    Şu anda da Türkiye, Birleşik Krallık’tan sonra Avrupa’nın ikinci en büyük pazarı. Dolayısıyla başarılı bir çalışma oldu. İkinci çeyreğin sonu itibariyle 56 tane açık otel ve yaklaşık 11.000 odamız var. Dolayısıyla hızlı büyüdük. Hızlı büyürken de bir sürü tecrübe edindik.
    Ben yatırımcının anladığı şekilde anlatayım size. Biz sektör olarak akademik düzeyde konuşmayı seviyoruz ama bizim konuşmalarımız yatırımcılara bizimle aynı şeyi ifade etmeyebiliyor. Segmentasyonu ben otomobiller üzerinden anlatıyorum yatırımcılara, şu şekilde: Diyelim BMW almaya karar verdiniz. BMW dükkanına giriyorsunuz, bir sürü model içinden kendi ihtiyacınıza uygun ve almaya gücünüzün yettiğini alabiliyorsunuz. İhtiyacınızı gidermiş oluyorsunuz. Otomobil tasarımcıları ise bu ürünleri tasarlarken müşterinin ne isteyebileceğini analiz edip onlara uygun ürünler tasarlıyorlar. Ama şöyle bir gerçek var: 3 kasa alan bir adam, beş kasayla da mutlu olabilir. Ya da beş kasa alanın ihtiyacı 3 kasa da olabilir. Dolayısıyla üst üste bindiği, çakıştığı yerler orada da var. Diğer bütün işlerde olduğu gibi. Ama Hilton stratejik olarak büyüme kulvarlarını markalar arasında mümkün olduğunca ayrı tutmaya çalışıyor. Nasılı Bir marka için diyor ki “X, Y, Z fonksiyonlarını dışarıda bırakırsak biz bunu daha ekonomik işletiriz, belki daha az gelir elde ederiz, ama karlılığımız daha yüksek olur.” Çünkü belli fonksiyonları yapmamanın yatırımı yaparken ve işletirken pozitif bir etkisi var. Yani maliyetler konusunda o fonksiyonları yapmanın veya yapmamanın etkisini biliyoruz, ama yaparsak da yatırımın karşılığını alıp alamayacağımıza bakıyoruz.
    Dolayısıyla markalar birbirinin benzeri hizmetler sunsa da seçim yapmak için en önemli kriter, pazarlanan hizmetleri, yaptığınız yatırımın karşılığını alabilecek kadar satıp satamayacağınız. Örneğin Hampton Marriott ekonomik bir otel, oda kahvaltı satıyor, restoranı yok, kafe menüsü var, toplantı salonları sınırlı, çünkü ana mutfağı yok, dolayısıyla restoranı için mutfak personeli de yok, mutfak personeli olmadığı için de yemekli düğün, davet, toplantı yapamıyor. Eğer siz, bu otele mutfak ve toplantı salonu koyar, odaları Hampton yaparsanız, model çalışmamaya başlıyor. O zaman diyoruz ki “Garden Inn yapalım”. Çünkü Garden Inn’de restoran var, ana mutfak var, mutfak personeli var, toplantı yapılabiliyor; ürün dönüşüyor. Üzerine spa, havuz, balo salonu, pazarın ihtiyacı olduğunu düşündüğünüz başka fonksiyonlar koymak isterseniz size “Double Tree’ye çıkalım,” diyoruz. Eğer hem havuz olmasını hem de Garden Inn kalmasını isterseniz bu mümkün değil. Çünkü Garden Inn’in 35 kişilik personelinin baloyu kaldırabilecek gücü yok. Ne personeli ne de müşteriyi mutlu edebilir. Bizim segmentasyona bakışımız böyle. Projeye bakıyoruz: Hangi modeldeki ürünümüz buradaki ihtiyaçları karşılıyor? Tabii ki %100 oturması mümkün değil. Birden fazla otel yapma şansı var her yatırımcının, her pazarın.
    Öİ: Peki. Operatör gözlüğüyle böyle. İş geliştirme noktasında marka seçerkenki hayat bu. Ama diyelim otelin ana geliri odalardan geliyor; trafiğin aynı destinasyona gelmesinde pazarı bölüyor mu? Aynı destinasyonda yan yana duran, segmentleri biraz ayrı markalardan bahsediyorum. Yani Hilton’un pazarlama gücüyle o destinasyona getirdiği geceleme sayısını dağıtmıyor mu?
    TT: Tabii ki dağıtıyor. Türkiye’de birden fazla otelimizin olduğu şehir sayısı bir elin parmakları kadar. Şehirlerde ikinci projeler gündeme geldiği zaman yakınında etkileyebileceği projelerle ilgili etki analizi yapıyoruz. Çünkü şehrin oturmuş bir dinamiği ve bir talebi var. O talebi bizim tek otelle karşılayabildiğimiz, daha doğrusu rekabetin içinde olup pastadan bir pay aldığımız olduğumuz durumlar var; bir de otelimizin belli doygunluğa ulaştığı ve sistemimizin ikinci bir otelimizi de besleyebileceği, şehirdeki talebin ona da faydalı olabileceği ve ikisinin belli bir süre sonra birbirinden ayrı bir müşteri bazı oluşturabileceği durumlar var. Bu durumda mevcut talebe, öngördüğümüz arza ve talebin bu arzla ne oranda arttığına bakıyoruz. Bunları bir araya koyduktan sonra oda bazında dolulukları hesaplayarak, yeni açılan otelin mevcut otelimizden ne kadar ve ne kadar süre boyunca iş çalacağına; bunların kabul edilebilir bir seviyede olup olmadığına bakıyoruz.

    Yatırım kararları hangi güdülerle veriliyor?

    Tuğrul Temel
    Hilton Otelleri İş Geliştirme Kıdemli Direktörü:
    “Markalar birbirinin benzeri hizmetler sunsa da seçim yapmak için en önemli kriter, pazarlanan hizmetleri, yatırımınızın karşılığını alabilecek kadar satıp satamayacağınız.”

    Öİ: Bilge Bey, daha az marka ile daha odaklanmış bir halde giden bir grup olarak ana gücünüzü şu ana kadar ağırlıklı olarak Türkiye’de gösterdiniz. Şu anki stratejiniz nedir? Türkiye’deki bu çok güçlü uluslararası zincirlere karşı rekabette neler yapma gereği hissediyorsunuz ve yapıyorsunuz?
    BİLGE TURCAN: Evet, dediğiniz gibi bizim grubumuzdaki otel sayısı az. 17 otelimiz var, ikisi yurt dışında. Bizim çok büyük iki gücümüz var: Biri, çok güçlü bir kurumsal satış ekibimiz var. Çünkü bütün otellerimizi kendimiz işletiyoruz. İkincisi, biraz önce Tuğrul Bey’in de dediği gibi, projeyi o pazarda mümkün olduğunca verimliliği arttıracak yapıya döndürmemiz. Anadolu’da 1.000 kişilik büyüklükte Park Dedeman ya da Garden Inn veya Novotel uymaz. Nedeni 120 odası var; 120 odalık bir kahvaltıyı ya da hafifletilmiş bistro yemeği hazırlayacak, 100 m²’lik, maksimum 5-6 aşçının çalıştığı bir mutfağı var. Demek ki 1.000 kişilik düğün çıkmaz oradan. Standartlara göre, 1.000 kişilik bir bina yapsanız, otelin yarı maliyetine yapacaksınız. Satacağınız ise ya kurabiye ya da tavuk menüsü olacak, en fazla 40 TL’ye satacaksınız. Dışarıda zaten bir sürü düğün salonu var. Bu sefer ne olacak, otelin brüt işletme gelirini (GOP) düşürecek. Biz özellikle son 5-6 yıldır yaptığımız bütün projelerde otelin karlılığını maksimize edecek, yüksek karla çalışacak otellere odaklanıyoruz. Biz tamamen yönetim hizmet bedeliyle (management fee) dönen bir şirket halini almaya başladığımız için otel ne kadar yüksek GOP yaparsa işletmeciler o kadar kazanç sağlamış oluyor. Dahası, mal sahibi de o kadar mutlu olmuş oluyor. Bu otel 2015 yılında açıldı, o zamandan bu yana GOP hep 52-55 bandında gitti geldi. Gaziantep’teki Park otelimizin GOP’si 35’in altına düşmedi. İyi günde neredeyse oradaki oradaki Ibis’in GOP’sini yakalamıştı. Bu oran olduğu zaman oteller verimli oluyor. Biz kurumsal ağırlıklı çalıştığımız için çok fazla dalgalanma olmuyor. Genelde yatırımcılarla konuştuğumuzda farklı bir otelcilik algısı var. Yönetim ağırlıklı üç grup buradaki. Bizim %60-70 arası konaklama kurumsal. Ve en karlı segment bu ki aslında üç grubun da en güçlü olduğu, en çok para kazandığı hatta büyümesini istediği markalar, orta segment ya da lifestyle tarzı oteller. Şu anda oraya gelen insanlar 25 ile 35 yaş arası insanlar. O insanlara hitap eden oteller aslında Anadolu’nun ihtiyacı. Ama yatırımcı “Ben oraya beş yıldızlı istiyorum” diyor, vali “Bize beş yıldız yakışır” diyor, rektör “Biz burada konferans yapacağız” diyor. Hepimizin Anadolu’nun büyük şehirlerinde otelleri var. O büyük kentlerde bir kongre olmazsa sanayisi, altyapısı o kadar kuvvetli olmayan bir kentte nasıl kongre olabilir? Segmentasyon konusunda, Tuğrul Bey’in dediği gibi, yatırımcının biraz daha bilinçlenmesi gerekiyor. Eğer yatırımcı 1.000 kişilik düğün salonu istiyorsa ben girmek istemiyorum. Çünkü %15 kar marjıyla çalışan bir otelin işletmecisi olmak istemem.
    Öİ: Burada tabii ki işin yatırımcı ayağına ince bir mesaj geliyor. Nasıl bir otel yapmak istediğinizi, yapılıp yapılmayacağını, yapılacaksa nasıl bir otel olacağını bilmeli. Bazen tahsislerdeki altyapıya bakıyoruz, tahsisin altyapısında da beş yıldızlı yazıyor. Yatırımcının bizimle yapacağı tüm analizi birisi yapmış. 500 yatak, beş yıldızlı diye birisi yazmış. Bu işin olmazsa olmaz en önemli aşamalarından biri ilk başta doğru analizin yapılması. Yatırım danışmanlığı tarafı çok önemli. Burada otel olur mu, olmaz mı, olursa nasıl bir otel olur, o otelin marka anlamındaki doğru adayı kimdir? Ondan sonra o işin ikinci aşaması, beraber geliştirme aşamasına girilmesi. Tabii ki kriz döneminden çıkmakta olan bir platformda biraz fazla GOP’den bahsettik. Şu anda “full service” otellerin çok zorlandığı bir dönemden geçtik. Operasyon tarafında daha rahat olan, çok fazla istihdam mecburiyeti olmayan oteller sıyrıkla atlattılar, hatta sıyrıksız bile atlatanlar var. Spası, çatıda olmazsa olmaz alakart restoranı, sahilde bir kafesi olan “full service” otellerde ise kriz dönemlerinde biraz daha çabuk etkileniyorlar. Kar marjları bunları destekleyemiyor. %50’ler lüks segmentte çok fazla karşımıza çıkan rakamlar değil. Bunların çıkabilmesi için daha yeni jenerasyon ekonomi, select gibi segmentlerimiz var. Bunlar da çok daha rahat geçirebiliyorlar kriz dönemlerini. Segmentler bazında baktığımızda son iki sene nasıl geçti? Gerçi Novotel’e baktığımızda onda çok fazla luxury yoktu.
    OK: Yok, ama Novotel’de toplantı salonu, Tuğrul Bey’in bahsettiği restoran, mutfak altyapısı var. Biz daha ekonomi segmenti olduğumuz için bizim için operasyon çok daha rahat ve daha efektif. Nereye açarsanız açın, kendi müşteri kitlesi var. Kapısında fiyatı belli, insanlar gelip kalıyor. Zaten otelcilikte en önemli şey, gelen müşterinin güven duyması. Kapıda farklı fiyat, içeride farklı fiyat olursa veya içeride ne yazdığını bilmezse sorun oluyor. Tamamen insanların ne istediğiyle alakalı. Oda ve internet istiyor, konaklayıp gidecek. Çok fazla bir detaya girmemek fiyatın azalmasına sebep oluyor. Çünkü büyük bir mutfak yok, enerji giderleri daha düşük. Fitness, havuz kullanmadığı için para ödemiyor. Hatta bazı şehirlerde yan yana otellerimiz var: Gaziantep, Kayseri, Konya… İbis birçoğunda çok daha başarılı Novotel’den. Çünkü birbirlerine rakip oluyorlar, ister istemez.
    Kurumsal segment zaten belli bütçelerle giden bir segment. O bütçeye de hitap edebiliyorsanız kriz dönemini çok daha rahat atlatabiliyorsunuz. Çünkü istedikleri fiyat aralığındasınız ve para verilen ürünlerin tamamını sunuyorsunuz: bistro, internet, otopark… Daha fazla bir isteği yok zaten gelen kişinin.

    Gayrimenkul değerleri otel yatırımlarını nasıl etkiliyor?

    Bilge Turcan
    Dedeman Otelcilik İş Geliştirme Direktörü:
    “Yatırımcının segmentasyon konusunda bilinçlenmesi gerekiyor.”

    Öİ: Burada yalnız şuna bir denge getirmek gerekiyor: Türkiye’de gayrimenkul değerleri, Türkiye’nin normal ekonomik verilerine oranla yüksek. Kişi başı GSMH ile metrekare birim fiyatlarını karşılaştırdığımızda bunların birbirleriyle ilişkili olmadığını görüyoruz. Dünyanın farklı yerlerinde yaptığımız ölçümlerde ise biraz daha iyi bir ilişki var. Bizdeki ilişki biraz garip. Türkiye’deki gayrimenkul aslında kendi ekonomisine, yatırım ekonomisine göre pahalı. Satarken de zor, alırken de. Böyle bir ortamda; doğru stratejik yerde, iyi bir arsada, 40-50 Avro ile çok yüksek kar marjı getirecek bir oteli destekleyecek bir gayrimenkul altyapısı var mı? Bulabiliyor muyuz? Tabii ki Anadolu biraz daha kolay ama İstanbul, Ankara, İzmir gibi kentlerde stratejik ve iyi bir lokasyonda bir Ibis’i desteklemek bana zor geliyor.
    OK: Zor. Aslında ekonomi segment oteli desteklemek zor. Aslında bazı durumlarda çok daha iyi para kazanabilecek, finansal geri dönüşü de çok yüksek bir model. Ama dediğiniz gibi, gayrimenkul değerinin çok yüksek olması durumuyla örtüşmüyor. Fakat ekonomi segmenti veya “focus service” bir otel yaptığınız zaman yatırım maliyeti çok daha kısa bir sürede geri dönebiliyor. Bunların doğru hesaplanması lazım. Bizim için en önemli öncelik, bunların mantıklı bir finansal hesaba oturması, matematiksel altyapısının olması.
    Öİ: Buradaki hassas analiz işte bu noktadan geçiyor. Yani select service’leri lüks üzerinde durmayan otellerde yatırım maliyeti ve üst yapı maliyeti, risk profili ve toplam ciro çok daha düşük ama karlılık yüzde olarak yüksek. Bütün bunlara bir matris halinde bakıldığında bir denge ortaya çıkıyor. Bazı durumlarda lüks segment bir otelle bir hostelin hesaplamaları kafa kafaya çıkabiliyor. Onun için burada yatırımcı gözüyle bakarken ilk yapılmayacak şey “his”. “Bana beş yıldız yakışır”, “Bir kere yapıyoruz” gibi düşüncelerle değil, daha “business” gözlüğüyle bakarak bu ince analizlerden bir doğru konumlandırma ve doğru ürün ortaya çıkarma mecburiyetimiz var. Onu doğru yaptıktan sonra partnerler hazır. Bu işin iyi yapılması, yani iyi işletilmesi ve pazarlanması anlamında partner eksiğimiz yok. Eksiğimiz genelde yanlış yere yanlış otel yapmaktan geçiyor. Ve Türkiye’de şu anda strüktürel olarak turizmdeki en kritik noktalardan biri bu. Çok yanlış yerde çok yanlış otel var. Evet, “X arkadaşımın oteli var, felaket gidiyormuş, en iyisi otel yapmayalım” şeklindeki hurafeleri, şehir efsanelerini çıkaranların o arkadaşlarının oteli gerçekten de çok kötü gidiyor. Ama o arkadaşının oteli yanlış ve yanlış yerde. Onlardan kopya çekmemek lazım.
    TT: Gayrimenkulün değeriyle ilgili tespit çok doğru. Gayrimenkul değerleri pahalı, çünkü gayrimenkul Türkiye’de çok duygusal olarak bekletilen bir şey. Güvenlikle ilgili bir tarafı var, herkes başını sokacak bir ev istiyor. İkincisi herkes için miras bırakılacak bir varlık, bir yatırım. Dolayısıyla hiç kimse için çıkışı olan finansal bir araç haline dönüşemedi henüz. Ben yatırımcılara da söylüyorum ki otelin gayrimenkul değerine bakarken, arsa hesaplamaları yaparken şöyle bakmak lazım: Türkiye gerçeğinin içinde arsa kendi başına bir varlık. Bir değeri var. Siz buna “Ben bunun üzerine bir otel yaptım, arsa 10 lira, otel beş lira, demek ki 15 lira,” diye bakarsanız yanılırsınız. Çünkü o arsanın 10 lira olan değeri, hiçbir şey yapılmasa da spekülatif olarak değeri büyümeye devam ediyor. Oysa şuna bakılmalı: Harcanan beş lira kaç senede geri alınıyor? Ondan sonra binayı yıkılır veya yıkılmaz, o başka bir yatırımın konusu. Çünkü kimsenin bizim raporlarda okuduğumuz gibi bir çıkış strateji yok. Herkesin kaç lira yatırıp kaç senede geri alacağını hesaplıyor.
    Öİ: Yakın zamanda yaptığımız bir analizde Taksim’deki çok önemli bir binanın en iyi kullanımı hostel çıktı. Biz bunu yatırımcıya söylediğimizde de biraz alındı. Sizce son kriz öncesine kadar yatırımcı tarafında biraz daha bilinçlenme hissi uyandı mı?
    TT: Biz zaten işletme kültürüyle gelen bir şirketiz. Otel işletmeyle başlamış, sonra gayrimenkul sahibi olmuş, kira almış, uzun dönemler boyunca kendi otellerini işletmiş bir şirket olarak her projeye kendi yatırımımızmış gibi bakıyoruz. Karlı olursa bizim için bir değeri var. Çünkü bizim için herhangi bir projenin gayrimenkul yatırım riski bizim üzerimizde olmasa bile projenin değeri, uzun süre boyunca oradan alacağımız gelirlerle ölçülüyor. Dolayısıyla ilk olarak uzun soluklu olup olmadığı, ikinci olarak da o uzun soluk boyunca bana para ödemesi önemli. Biz hesaplarımızı böyle yapıyoruz, insanları da böyle yönlendiriyoruz. Tabii ki iş iyi olsun, öğrensinler, doğru yapsınlar… Ama benim esas görevim işin doğru olması. Dolayısıyla eğitmek ikincil bir sorumluluk haline dönüşüyor.
    Benim içinde yaşadığım son dönemde Türkiye’de otel geliştirmeciliğin geçirdiği iki üç fazı var. İlk başta profesyonel otel yatırımcıları gibi Avrupa’dan alışık olduğumuz insanlar gelip “Otel yapalım ama 5, 6 veya 10 otellik portföyümüz olsun” mantığıyla yola çıktılar. Bunlar uzun süre başarılı olamadılar çünkü fizibilite olarak “otel” uygun değil. Dolayısıyla bu yatırımcılar 4-5 otelde kaldılar. Şimdi neyse ki finansal altyapıyı biraz daha oturtmaya çalışanlar var, profesyonelleşiyor sektör. Bir de bu furyanın yaratmış olduğu ikinci bir reaksiyon var: O adamların, ben de içlerindeydim, Anadolu şehirlerine gidişi. “Bize arsa lazım, otel yapacağız,” diye anlattık. Araya 2008-2009 krizi girdi, sonrasında o arsalarda birdenbire parasını başka bir sektörden kazanıp gayrimenkul yatırımı yapmak isteyen, oteli de iyi bir alternatif olarak gören insanlar, şirketler proje yapmaya başladı. Bu şirketlere karşı en büyük avantajımız, bizim sektörün profesyonelleri var. Onların şöyle bir bakış açısı var: “eğer yatırımı buraya yaparsam şirketimin yükünü biraz hafifletiyorum, çünkü teşvikler var, vesaire. İkincisi, benim için sabit gelir yaratan bir şey haline dönüşüyor.” Genel mantık bu. Türkiye otelciliğinde kriz dönemlerinde, anlık batanlar, yananlar olmamasının esas nedeni bu. Türkiye’de, İstanbul’da, İzmir’de otel sahibi olan insanların çoğu zaten paralarını başka ülkelerden kazananlar. Otel de onlar için uzun soluklu bir yatırım. Bu yüzden kriz dönemlerinde kapatmaya gerek görmüyor; esas para kaynağı o değil zaten. Bundan sonra iş biraz daha ciddileşiyor, çünkü artık herkesin kafası basmaya başladı. İnsanlar kaç yıldız olacağından çok maliyet sormaya başladı. Orada da biz devreye giriyoruz, “Bunun maliyeti bu,” diyoruz. Hangisinin ne kadar kazanacağını üç aşağı beş yukarı biliyor ve projeyi imzalıyorlar. Rakamlara baktığımda bizim otellerimizin çok güzel bir dağılımı var: 56 otelimizin 11 tanesi Hilton, 13’ü Double Tree, 18’i Garden Inn, 13 tanesi de Hampton. Dolayısıyla segmentlere eşit derecede dağılmış. Bu da gösteriyor ki Türkiye pazarında belli bir derinlik oluşmuş durumda. O derinliğin içinde de markaların kendine yer bulabileceği doğru pazarları bulmak mümkün. İşin gidişatı, daha çok orta sınıf ve konuk otelleri yönünde. Bu noktada esasen yine gayrimenkul piyasasının Türkiye’deki özelliklerinden çıkan bir dayatması var: Özellikle Anadolu pazarlarında otel fiyatlarının derinliği çok az. Ibis’le o şehirdeki en iyi beş yıldızlı bağımsız otel ya da Hilton arasındaki fiyat farkı %30-35 civarında. Dolayısıyla zaten Waldorf da yapılsa, hostel de yapılsa Waldorf 40 lira olacak. İstanbul’da da öyle. Four Seasons Bosphorus’un fiyatlarıyla Dedeman Park Hotel’e bakın, büyük ihtimalle burada üç gece kalacağınız fiyata orada da bir gece kalırsınız. Oysa Avrupa şehirlerinde, Doğu Avrupa’da bile ekonomik otelleri 90-100 Avro’ya satabiliyor insanlar. Dolayısıyla mal sahibi size beş yıldızı sorduğu anda yanıt çok basit: Öyle bir pazar yok. Gecelik 500 Avro alıyor musunuz? Almıyorsunuz. O zaman bu oteli de yapamazsınız.
    Öİ: Bu, lüks segmentte hiç yer olmadığı anlamına gelmiyor aslında, ona da geleceğiz. Ama Anadolu şehirlerinde şehir oteli olarak o derinlik kesinlikle çok az. Ne yaparsanız yapın aşağı yukarı aynı fiyat geçerli. Orada yapmak o yüzden hata olabiliyor. Fakat İstanbul, Ankara ve resort segmentlerinde hala lüksün yeri var. Yine çok dikkatli yapmak lazım. Yapıldıktan sonra danışmanlık vermeye devam ettiğimiz oteller arasında kriz döneminde ciddi kar yapan süper lüks segmentte resortlar da var. İstanbul’da bu dönemi çok karlı götürebilen süper lüks yok.
    Bilge Bey, resortlar sizin biraz uzak durduğunuz bir segment galiba. Stratejinizin devamında da öyle mi?
    BT: Biz klasik bir resort’tan uzaklaştık. En son Antalya otelimiz, zamanının büyük otellerinden. 800 oda civarı olan toplam portföyün dörtte birini konaklamasını kurumsaldan alıyordum. Kalan 600 oda, kurumsalın kazandırdığı kardan daha az kazandırıyordu. Türkiye bu anlamda çok enteresan bir yer. Mesela Trabzon otelimiz var, Park Dedeman. Baktığınız zaman farklı bir resort, çünkü inanılmaz bir Suudi pazarına hitap ediyor. Yazın aşırı lüks resort’ları geçerseniz 600-700 Dolar fiyat pek görebileceğiniz bir şey değildir Akdeniz ve Ege’de. Trabzon’da ise çok rahat ulaşabiliyorsunuz. Yazın %70 GOP görüyoruz. Yer bulamıyorsunuz, uçakta da yer bulamıyorsunuz! İstanbul’dan Trabzon’a 2.000-3.000 TL’ye uçuyorsunuz. Kar marjı biraz daha yüksek yerlere kaymaya başladık. Aynısı Kapadokya için de geçerli. 30-35 Dolar’lara 10.000-15.000 kişilik anlaşmalar yapmak yerine daha az kişilik gruplarla anlaşmaları daha yüksek fiyata yapabileceğimiz yerlere geçmek bizim için daha mantıklı hale gelmeye başladı.
    Çok daha özel lüks oteller var sizin dediğiniz gibi, ama biz zinciriz. Onların daha özel, butik bir yönetimi olması gerekiyor. Ya Accor’un son 3-4 yılda yaptığı gibi bu işi iyi beceren otellere ortak olacaksınız ya da sizin kendi öyle bir marka yaratacaksınız ki bu da çok zor bir şey. Çünkü o kişiyi getirmeniz lazım, bunun maliyeti belki onun yaptığı şeyi satın almaktan daha pahalıya gelir. Bizim de planımızda olan bir şey değil.
    Tabii ki alternatif resort’lara devam edeceğiz. Pazar değişiyor, o değişen pazara ayak uydurmak, ürünleri ona göre geliştirmek gerekiyor. Resort mantığı değişiyor. Artık 2.000 odalı bir resort yapmaktansa 100-150 odalı ama çok “premium” bir kitleye hitap eden bir resort yapmak daha mantıklı olabiliyor. Ama o, bizim zincir sistemimize bir yük bindiriyor. Acenteler üzerinden binen bir sistem. O acenteler de “50.000 kişi getiriyorum” diyen acenteler değil, şehir otellerine daha hakim acenteler olduğu için bizim için daha karlı.
    TT: Bir sürü başarılı yatırımcının ortak özelliği bence doğru adama doğru soruyu sorabilmeleri. İşin tamamını bilmektense sorabilen adamlar daha başarılı oluyor. Biz öğrenme sürecini de göz önüne alıyoruz sözleşme imzalarken. Çünkü otelin açılış zamanları en önemli zamanları. 24 saat çalışan bir yapı söz konusu.

    Varlık yönetimi süreçleri kolaylaştırıyor

    Öİ: Varlık yönetimi çok önemli bir konu. Mal sahibinin otelleri ya değişik markalar altında işletiliyordur, ya da onların varlık yönetimini yapması için kendisinin kurduğu veya bizler gibi dışarıdan aldığı bir varlık yönetimi fonksiyonu vardır. İki taraf için de son derece artı değer getiren bir fonksiyon, hem işletmeci hem mal sahibi adına konuşabilen bir taraf gerekiyor çünkü. Mal sahibi ile işletmecinin amaçları ulvi olarak örtüşüyor: başarılı olmak. Ama iki tarafın başarı tarifi biraz farklı. O farklılıkların olduğu noktalarda bazı çıkar çatışmaları oluyor. Bunların düzgün yürütülmesi, ütülenmesi için varlık yöneticisi her zaman gerekiyor. Bu fonksiyona, olduğu gibi “franchise” olarak işletilen bir otelde işletmeyi de yaptırabiliyorsunuz.
    BT: Otelcilik uzun vadeli bir iş. Özellikle İstanbul’da müşterilerimizin büyük çoğunluğu aynı insanlar ve tekrar tekrar dönen müşteriler. Bu bir hizmet sektörü. Otel bir gayrimenkul de olsa otelcilik bir gayrimenkul sektörü değil, bir hizmet sektörüdür. Odanızın ne kadar güzel olduğu değil, o insanı nasıl mutlu ettiğinizdir. Anlık bazı reaksiyonlar otelin imajını aşağı çekebilir. Bir yakını o otelle sıkıntı yaşamış biri o otele gitmemeyi, 10 lira daha fazla ödeyip iki sene daha eski bir otelde kalmayı tercih edebiliyor. Otelcilikte en önemli şey, şikayet almamak. Her zaman güleryüzlü olmak, müşteriyi memnun etmek. Bizde ise tam tersi, patron müşteriyi otelden kovabiliyor. Artık insanlar ön büroya şikayet edene kadar sosyal medyada duyuruyor. Kriz halinde %15 doluluğu görünce hemen fiyatı düşürmek gibi ani reaksiyonlar var. Oysa ertesi gün doluluk olunca “Neden benim fiyatım aşağıda?” diyebiliyor, bir gün önce düşürülen fiyat iki gün sonra çıkarılamaz. Bunların yönetimini doğru yapmak için önce know-how gerekiyor.
    Şöyle bir sorun da oluyor. Çarşafına kadar alınmış, açılışa hazır otel marka aramaya başlıyor.
    OK: Marka değil, aslında kendine tabela arıyor oluyor.
    BT: Tabii ki. Hiçbir uluslararası zincirde çalışmamış bir genel müdürü kendine danışman yapmış, otel çok güzel, giriyorsunuz, standartlar sizin hiçbir markanıza uymuyor. Ama dünyanın her yerinde tabela vermeye hazır, firmalar vardır. Sırf franchise üzerine kurulu zincirler de var. Burada varlık yönetimi çok daha önemli. Franchise sözleşmelerinde varlık yönetimciniz varsa çok daha etkin bir şekilde yönetebilirsiniz.

    II. Oturum: Yatırımcı ve işletmeci ilişkisinde markanın rolü

    Ferzan Çelikkanat
    Er Yatırım Genel Müdürü:
    “Marka bilinirliği yatırımlarımıza çok şey katıyor. Sheraton algısı bu anlamda bizim için kıymetliydi.”

    KUYAŞ ÖRS: Tekrar hoşgeldiniz. İkinci oturumu daha çok yatırımcı ve marka ilişkisini konuşmak üzere planladık. Ferzan Bey, ilk sorumu size sormak istiyorum. Er Yatırım, “10 yılda 20 otel,” diyerek başlamıştı ve 300 milyon Dolar bir yatırım söz konusuydu. 2015’te Four Points by Sheraton markası ile bir anda altı proje birden başladı. Şu anda halihazırda İzmir, Kağıthane, Kartal, Ataşehir, Eminönü ve Gebze’de projeleriniz sürüyor. Sheraton markasıyla işbirliğiniz nasıl gündeme geldi?
    FERZAN ÇELİKKANAT: Biz bu yatırım portföyünü oluşturma kararı verdiğimiz zaman, önceki oturumdaki tespiti de haklı çıkaracak şekilde, başka iş alanlarında faal olmamızdan kaynaklı bir risk dağıtma düşüncesindeydik. Bunun için de gayrimenkul değeri oluşturmak ve bu değerin içinde sürdürülebilir bir iş yapmak istedik. Bunun içinde varlık değerinin olması, nakit akışına katkı sağlaması, uzun vadeli bir değer yaratmak da vardı. Analizlerimizi yaparken de bunun belli bir hacimde olması gerektiğine kanaat getirdik. Uluslararası yatırımın ve uluslararası fonların da bakış açısı analizlerimizde çok önemli yer tuttu. Bugün uluslararası otel ağırlıklı fon sahibi olan firmalar, 150-200 milyon Dolar’dan öteye bir iş hacmine kafasını çevirip bakmıyor. Bu yüzden burada ortak bir değer yaratılması ve otellerin daha efektif yönetilebilmesi adına büyük hacimli bir portföy oluşturmak üzere yola çıktık. Bizim bu modelimize markaların nasıl baktığıyla ilgili de bütün markalarla istişarelerimizin olduğu ciddi bir etüt zamanı yaşadık. Günün sonunda da Starwood üzerinde karar kıldık.
    Biz “10 yıl, 20 otel, 300 milyon Dolar” derken aslında daha da sıkıştırmıştık bu hedefi, “markalı şehir içi iş oteli” diyerek. İlk oturumda da anlatıldığı gibi GOP kavramlarının daha rahat hareket edebildiği, yatırım modellerinin biraz daha hızlı olduğu, IRR değerlerinin biraz daha yüksek çıkabildiği bir ürün ortaya çıkarmak istedik. Starwood’la aynı perspektifteki görüşümüz Four Points by Sheraton markasıyla örtüştü. Başka alternatiflerimiz de vardı ama markanın bilinirliği de yatırımlarımıza çok şey katıyor. Bu yüzden Sheraton algısı bizim için çok kıymetliydi. Four Points by Sheraton markası bizim için çok iyi bir iş modeli oluşturdu. Bu hedefimizi markanın da beklentileri ve yaklaşımıyla 2015’ten bugüne kadar taşımamıza yardımcı oldu.
    KÖ: Er Yatırım’ın Four Points by Sheraton’a angaje olduğunu söyleyebilir miyiz?
    FÇ: Hayır. Zaten ticaretin bir noktada çakılı kalması yanlış bence. Ama şuna da inanıyoruz: Elinizdeki ürünün adet olarak çok olmasının, satın almadan yatırım modeline, insan kaynaklarından deneyim oluşturmaya kadar farklı faydaları var. Bunun yönetimini bir üçüncü parti üzerinden yapmanın avantajlarını aslında kendi içimizde tutmaya gayret ediyoruz. Tek marka, adet olarak ne kadar çok olursa maliyetler o kadar paylaşılıp düşürülür. Ancak bazen bulunduğumuz lokasyonun rekabet koşulları, bazen de elinizdeki ürünün şekliyle alakalı olarak farklı markalarla da ciddi işbirlikleri oluşturacağız. Eminönü’nde tarihi bir hanımız var, Four Points olmayacak bir model. Fizibilite sonucunda hangi marka uygun olacaksa onunla devam edeceğiz.
    KÖ: Anladığım kadarıyla yatırımcı şapkanızın yanı sıra geliştirici şapkanız da var. Bazı projelerde, var olan bir projeye dahil oluyorsunuz. Örneğin İzmir ve Kağıthane projelerinde.
    FÇ: Doğru. Bizim grubumuz inşaat kökenli olmadığı için “ileri shell and core” dediğimiz bir modelle başladık. İki tane uzman inşaat firmasının yaptığı karma projede onlara dedik ki; “Siz zaten projeleri yapıyorsunuz, bizimkini de yapın. Sizden blok olarak alalım, en son malzemeleri de biz tamamlayalım.” Bu da bizim öğrenme sürecimiz oldu. İnşaatçılığın dünyası ve jargonu, geliştiriciliğin piyasa koşulları, imar mevzuatındaki bir takım faaliyetler, aktiviteler fiziksel olarak binaya farklı avantaj ve dezavantajlar getiriyor. Oradaki incelikleri henüz öğrenmediğimizi düşünüyoruz. İnşallah öğrenmek zorunda da kalmayız. Biz daha çok işin markalı gayrimenkul geliştirme tarafındayız, inşaatçı olmak istemedik.

    Farklı markalarla çalışma perspektifi

    Yusuf Arslan
    Mar Yapı Yönetim Kurulu Üyesi:
    “Gayrimenkulün değeri ile otelin değeri birbirine bağlı. Doğru yanıtı verecek olan elini cebine atandır.”

    KÖ: Yusuf Bey, siz de pek çok markayla çalıştınız. Divan’la, Yoo üzerinden Starck’la ve Rotana çalışmışlığınız var, şimdi de Çinli Wanda Group’la çalışıyorsunuz. Bu birliktelikleri nasıl yönetiyorsunuz?
    YUSUF ARSLAN: Mar Yapı olarak 10 yıl evvel gayrimenkul geliştiricisi olarak sektöre girdik. İlk hedefimiz de Mar Yapı’yı birilerine tanıtmak yerine hazır markaları gayrimenkul projelerimize dahil ederek ve projelerimizin bilinirliğini ve satılabilirliğini arttırmaktı. Koç Grubu bünyesindeki Divan Grubu’yla bir araya geldik. Aslında Divan Residence markasını bizim talebimiz üzerine onlar yarattı. Bizim yatırımcı olarak otel sahibi olmakla, otel yönetmekle ilgili hiçbir heyecanımız yoktu. Fakat Divan böyle bir markayı getireceksek, projeye bir de otel koymamızı istedi. Divan Residence markasını kullanabilmek adına 140 odalı bir Divan oteli de koyuldu içine. Biz ilk kulemizi kendi markamız G ile G Plus adıyla yaptık. O kulenin satışı bir sene sürdü. Divan Residence markasını diğer kulelere uyguladığımızda ise satış üç ayda bitti, geliri de %25 civarında daha fazlaydı. Esasen biz bu iki yatırımımız arasındaki fiyat farkından otel yatırımımızı çıkardık. Tabii ki otelin yönetimini Divan’a bıraktık. Fizibiliteler hiç yazıldığı gibi çıkmadı, belki de gerçek fizibiliteyi yazsalar otel yatırımı yapmazdık. O tamamıyla ayrı bir kanat olarak bizim gayrimenkul geliştirme işimiz içinde bir varlık olarak duruyor. Bizden para istemediği sürece biz o otelin performansından memnunuz.
    Biraz daha açayım. Otelcilik bence aslında bir gayrimenkulün değerini koruması için müthiş bir yol. Çevrede başka gayrimenkulleriniz varsa onları değerlemek için de müthiş bir yol. Biz o projeye başlarken o bölgede Divan’ın olacağını kimse hayal edemezdi. Biz yaptıktan sonra da Garden Inn karşıya yaptı. Şimdi bölgede 16 otel var, daha da geliyor.
    Anlatmak istediğim şu: Bugün turizmin ciddi bir stres altında olduğu bir zamanda biz değerleme yaptık. Yaptırdığımız değerleme çalışmasında görülüyor ki gayrimenkul değeri, otelin dört misli. Yani orada bir otel işlemese ve biz orayı rezidans, ofis veya herhangi başka bir gayrimenkule çevirsek değeri dört misli. Şimdi herkes diyecek ki “O zaman yap.” Oysaki biz o oteli oraya yapmasak dört misline çıkmayacaktı. Biraz evvel arsa değerinden, otel değerinden bahsettik. Aslında her biri birbirine bağlı. Doğru yanıtı verecek olan ise elini cebine atandır. Bunu da aslında ikinci otelde Rotana Grubu’yla sağladık.
    Rotana, Abu Dabi merkezli çok popüler bir marka, aslında Körfez’in en büyük otel operatörlerinden biri. Şu anda 70’e yakın otelleri var, 2020’de bu sayı 120 olacak. Onlarla tanıştığımızda tam TEM otoyoluyla Basın Ekspres’in kesiştiği noktada güzel bir kulemiz vardı. Kuleye otel yapmakla ilgilendiklerini söylediler. Merkezde de herkes Hilton, Sheraton istiyor, kimse Rotana’yı tanımıyor. Rotana, proje ile ilgili bir üçüncü taraf değerlendirmesi istedi. Bu şekilde devreye giren Servotel’in yaptığı değerlendirmede de bina çok değerli çıktı. Bütün kuleyi 400 küsur odadan oluşan bir Rotana oteli yapmak üzere bir fizibilite çıktı. Biz bu kadar riske girmek istemedik, üst katları rezidans yapmaya karar verdik. Mar Yapı olarak Rotana’ya dedik ki “Böyle bir şey olacaksa sizin o projenin içinde yatırımcı olarak yer almanız gerekiyor. Evet, fizibilite çok çekici, ama biz bu fizibilitelerle riskleri taşımak istemiyoruz, sizin ortak olmanızı istiyoruz.” İki buçuk sene süren görüşmeler sonunda Rotana bizim kulemize %40 “equity partner” oldu. Bu sayede üstte 153 tane rezidans, altta da 152 odalı Centro by Rotana Oteli oldu. 2017 sonunda açacağız.
    Bunu yaptıktan sonra Basın Ekspres’te havalar bozmaya başladı. Herkes otel yapıyor, biz otelci olmak istemiyoruz.
    Şu parantezi açmayı çok önemli buluyorum: Gayrimenkul işini yapan insanların yanlarına marka almaları, projeleri değerlemek açısından çok önemli. Bize de bence büyük katkı sağladı. Biz bugüne kadar bu kadar stresli dönemden geçmiş olmamıza rağmen hem Divan Oteli’nin hem de açacağımız Rotana’nın çok ciddi faydasını gördük. Oteller gayrimenkulün korunması, değerlenmesi açısından bence önemli bir varlık. Fakat riskleri azaltmak adına otel oda adedini o bölgeyi yaşanabilir kılacak, projeyi zarara sokmayacak rakamlarda tutmak da önemli.
    Wanda Group da müthiş bir potansiyeli olan bir grup. Onlarla, bizim de onlara önereceğimiz çok şeyimiz olduğunu düşündüğümüz bir anlaşmaya imza attık. Onlar ortak olmadılar fakat GOP garantisi üzerinden anlaştık. Bu anlaşma sonrasında yine onlarla bir anlaşma yaptık, otel oda sayısını limitli tutup, rezidansları yapıp, 2018 sonu, 2019 başında o bölgedeki üçüncü oteli yapacağız. Bölgede aşağı yukarı 1.000’in üstünde odamız olmuş olacak. Bizim hikayemiz bu.

    Marka-yatırımcı ilişkisi nerede tekliyor?

    Murat Yılmaz,
    Servotel Turizm ve Otelcilik Hizmetleri, Sorumlu Partner
    “Markanın değeri müşteri kitlesiyle doğru orantılı. Hem otel hem de gayrimenkulde marka olmak istiyorsanız bunu ayırmalısınız.”

    KÖ: Yatırımcılar ve markalar arasındaki gerilimi de en iyi Murat Bey bilir, diye düşünüyorum. Kendisi Dedeman’da, Marriott’ta, Hilton’da ve en son Starwood’da masanın öbür tarafında oturuyordu. En son da Capital Partners’ta böyle bir deneyimi var. Murat Bey, iki tarafı da bilen biri olarak bu işin zorluklarını nasıl anlatırsınız? Sıkıntılar nerede çıkıyor, nasıl çözülüyor?
    MURAT YILMAZ: Starwood, Hilton veya başka bir şirkette çalıştığınızda arkanızda büyük bir güç oluyor. Öyle bir mekanizma ki PR departmanı size ne söyleyeceğinizi, hangi detayları vereceğinizi söyler, reklamlar bellidir. Sonra yatırımcıların da beklentileri doğrultusunda onlar da alıp alamadıklarını bir şekilde kendi taraflarından söylerler, bunun objektif olup olmadığı insanın o günkü moduna bağlı.
    Ben üç tane farklı yatırımcı profili gördüm. Birincisi bilinçli yatırımcı, ikincisi orta bilinçli, üçüncüsü de bilinçsiz yatırımcı. Hepsinin markayla, tecrübeleri veya beklentilerine oranlı ilişkileri var. 2000’lerden beri markaların geldiği evreler 2000’lerden beri, elini taşın altına koymamasının bir şekilde her zaman dile getirilen bu olay çok değişti. Dünya çok değişti. Markalar 2010’dan sonra bir müşteri kitleleri olduğunu fark etti. Buna konsantre olmak ve müşterilerini mutlu etmek zorunda olduklarını, mutlu ederken de büyümeleri gerektiğini. Müşteriler için gerekli olan sistemi de arka tarafta verip, başka insanlardan o servisleri alıp alamayacakları yönünde de bir soru işareti koydular.
    Markanın değeri aslında müşteri kitlesiyle doğru orantılı. Hem otel hem de gayrimenkulde marka olmak istiyorsanız bunu ayıracaksınız, Hilton gibi. Markalar günlük operasyonda müşteriyle alakalı olmuyor, ama her gün o müşteriyi oraya getirmekle alakalı oluyor.
    Yatırımcıların beklentilerini, burada bir işletme sözleşmesi varsa, orada diyor ki ben bu işten anlamıyorum, gel hallet. Franchise sözleşmesi varsa ben işi yapmaya da tamamım. Yatırımcı diyor ki “Benim büyük gücüm, dünyaya ulaşabilirliğim, IT departmanım var. Her yere gidip kart bastırabiliyorum, 20 milyon tane müşteri kitlem var. Ben bunu nasıl daha fazla büyütebilirim?” Onun için de buradaki arkadaşlar var. Büyüttükçe, müşteri kitlesi de, ulaşılabilirlik de büyüyor. Afrika’da da yapabiliyorsunuz, Çin’de de. Değişik beklentiler çerçevesinde değişik markalar oluşturuluyor. Bazı yatırımcılar da Mar Yapı’nın, Er Yatırım’ın yaptığı gibi otel yatırımı yapıyorlar.
    Otel yatırımının en güzel tarafı, her gün banka hesabınıza damla damla nakit para getiriyor olması. Bazen yol, köprü veya bir ofis binası yapıyorsunuz, iki sene sonra kazanmaya başlayabiliyorsunuz. Üstelik otelde kazancınızı enflasyona, devalüasyona, politik risklere adapte edebiliyorsunuz. Onun için yatırımcılarla markalar doğru yerde doğru markaları oluşturduğunda bu iş oluyor. Doyumsuzluklar ve çatışmalar bazen tabii ki oluyor. Ama iki tarafın da beklentileri doğru yerde ve doğru markadaysa, doğru gayrimenkulle -ki orada da “lokasyon, lokasyon, lokasyon” diyoruz- bu işliyor.

    Markalar yeni eğilimler karşısında rotalarını nasıl belirliyor?
    Öİ: Makro bir şey söyleyeyim: Şu anda dünyaca tanınan büyük zincirler bir tarafa, siz yarın sabah bir otel yapıp markalandırabilirsiniz. O anda mikro-lokal bir marka hayata geçirmiş olursunuz. Son 15 yıldır yeni tüketicinin sadakat tarafında bir erime olduğunu okuyoruz. ABD’de bugün sadece otel anlamında değil, market, otomobil vb. anlamında da, hane başı sadakat kartı sayısı 11. Yeni neslin oluşturduğu hanelerde yapılan araştırmalarda ise bu sayı ortalama 2. 11’in 9’a düşmesi olağan görülebilir, ama 2’ye düşmesi şaşırtıcı. Elbette her nesil arasında fark vardır ama sanki bu fark son 10-15 senede biraz büyüdü. Tekrar normale döneceğini tahmin ediyorum, ama şu ara bir açılma var. Sadakat tarafında bir azalma olan bu yeni tüketicinin satın alma güdüleri ve modu; o gün ona en çok uyan hizmet neyse o. “Ben hep bundan alırım,” gibi bir düşünceye takılmaması için de elinde çok fazla araç olmaya başladı. Bu da özellikle Londra, New York gibi biraz daha olgun ülkelerdeki kentlerde, hele biraz daha dizayn, hip oteller fraksiyon kazandıkça, deneysel otel segmentini ortaya çıkardı. Bu segmentin deneysel, “olduysa oldu, olmadıysa olmadı” diyerek giden bir durumu var. Bunlardan iki tanesi bayağı bayağı tuttu. Tutunca bunlardan da zincirler oluşmaya başladı. Soho House bu deneyden çıkma.
    Acaba bugünün dünyasında ve bu tüketici hareketinde tekil, bağımsız otellere yer var mı? Bugünün teknolojisi ve bugünün satın alma güdüleri bunlar için ciddi bir olanak sağlıyor mu? Bu sorunun aslında yanıtı “Evet” ama bunu şu anda teknolojik olarak herkes buna hazır değil. Yatırımcılar markaları boş verip bunu yalnız başarmaya çalışma gücüne henüz gelmedi. Ben burada özellikle markacı arkadaşlarımızın bu konuda biraz çalışma yapmalarını isterim. Çünkü böyle bir geri dönüş görüyoruz. Batı’da bunu finans kuruluşları nezdinde de gözlemliyoruz: Bundan 10 sene önce kredi alınırken kontrat istenirken şimdi işletme ve pazarlamaya dair sorular soran daha sofistike bir finans oluşumu var. Bunun karşılığında verilen cevaplar doyurucuysa da finanse edilebiliyor. Buna karşı nasıl bir tutum takınmalı, öngörüleriniz nelerdir?
    MY: Sadakat konusunun markayı marka yapan şeylerden bir tanesi olduğunun altını çizmek isterim. Şimdi markalar data topluyor. Ben Starwood’da çalıştım, Marriott şimdi 30 markasıyla milyonlarca sadakat datasına sahip. “Melda Hanım yılda iki kere tatile çıkıyor. Biri yaz tatili, diğeri kış tatili. Üç kişilerdir, alışkanlıkları bunlardır. eğer bu data doğru yönlendirilebiliyorsa dijitalde müşteriye ulaşabiliyor. Yani gayrimenkul sahibi olmak zorunda değil. Dataya sahip, o datayı yönlendirebiliyor.
    Önceden gazeteye reklam verilirdi, herkese erişebileceği belli değildi, okuyan okurdu. Şimdi ise nokta atışı yapılıyor. “Sen” diyor, “Bunu yapıyorsun, bir daha ister misin? Benden ister misin? Şimdi ister misin?”
    YA: Bence otelci arkadaşların kendilerini yeni düzene adapte etmeleri gerekiyor. İnsanlar egoist artık. Genç nesil “ben, bana hizmet veren” diyor. Yorumlara bakıyor.
    MY: Lifestyle dediğimiz bir şey var. Mesela iş gezisindesiniz, nerede kaldığınız hiç fark etmiyor. Ama senin belli bir yaşam stilin var. Çocuklarının beklentileri var. Bu lifestyle’ı ben size Ibis’le karşılayamam ama Gaziantep’te çok temiz bir motel var ve adı Ibis. O zaman dersiniz ki “Ben X yerine Ibis’te kalacağım”. Çünkü biliyorsunuz ki orada temiz, sıcak su var. Marka, bu demek aslında.
    BT: Büyük markaların, Hilton’un ya da Accor’un şöyle bir şeyi var: Bugün Hampton’da pat diye bir değişiklik yapamazsınız, onun için Tuğrul Bey ayrıca yaratmak zorunda. Ya da birden tüm Ibis’leri dönüştüremezsiniz. Biraz öyle bir hantallık var. Hampton için mesela, 2.200 tane mal sahibine konsepti değiştirdiğinizi söyleyemezsiniz. 25 Hour gibi, Mama Shelter gibi otelcilik geçmişi olan markalar için “Benim çok iyi bir mimarım var, çok güzel otel yaparım,” diye bir şey yok. Çünkü o, hala bir otel. Hala GOP marjı yapması, müşteriyi memnun ediyor olması lazım. Suyun akıyor olması, bozulduğu anda tamir edilmesi lazım. Fakat büyük zincirlerin bu inovasyonu yapması çok zor. Tuğrul Bey’in çok iyi bir know-how’ı var ama bunu kullanarak ABD’deki veya Paris’teki merkeze “Türkiye için böyle bir marka yaratalım,” deme şansı yok. Ama Ferzan Bey’in yaptığı gibi iyi bir son yaratıp rahatlıkla alternatif bir kanal yaratma şansları var. CitizenM’in yaptığı buydu.
    Öte yandan şunu da görüyorum: Büyük datada hiçbir marka Google’la yarışamaz. Bütün otel markalarını toplayın, Google’ın onda biri etmez. Gelecek o.
    TT: Kimse zaten Google’la yarışmaya çalışmıyor. Google’a veriyorsunuz parasını, aradaki fark şu: Sen deneysel otelinde Google’a senede kaç para verebilirsin, ben senelik ayırdığım pazarlama bütçemden kaç para verebilirim? Ben diyelim ki senede 1,5 milyon Dolar veriyorum, onun için ben çıkıyorum öne. Markaların konvansiyonelden yeniye, moderne dönüşümünden çok neyle rekabet ettiklerini konuşmak gerekiyor belki de.
    BT: Mesela AirBNB gibi bir konseptin gelmesi bütün otel markalarına alternatif ürünler yaratma zorunluluğu getirdi. Ama AirBNB’de kaldığın odada ciddi sıkıntılar yaşama riski de var. Ama Paris’te 2.000 Dolar’a bir otel odasında kalacağına, 200-300 Dolar’a bir evi kiralayabiliyorsun. Ya da ekonomik kalmak istiyorsan Ibis’te 18 m² odayı tutmak yerine merkezi bir evde odayı yarı fiyatına tutabiliyorsun. Ama bunun alternatif sıkıntıları var. Bunun için sektör 2-3 yıldır bayağı bir şey üretiyor.
    Öİ: Sektör kadar aslında bir takım yönetimler de bununla uğraşıyor. Türkiye onlardan bir tanesi. Bugün AirBNB modeliyle apartman kiraya vermek hukuken kolay bir şey değil. Sadece sektörün değil, vergicilerin de savaşı. New York’ta, Belçika’da çok ciddi aksiyonlar var şu anda. Vergi tarafından bile tüketiciyi koruma anlamında zorluklarla karşılaşacakları bir nokta var.