Bitmeyen bir merakın peşinden

Güniz Çelen gayrimenkul dünyasının öncü kişiliklerinden. Dünya standartlarında değerleme anlayışının Türkiye'ye getirilmesinde çok büyük emeği olan Çelen birçok uluslararası kuruluşun Türkiye'den ilk üyesi. Bitmeyen enerjisiyle sektörün farklı alanlarında çalışmış ve kendini geliştirmiş olan Güniz Hanım'la değerden geliştirmeye, tasarımdan kentlere sektörün güncel meselelerini konuştuk.

KUYAŞ ÖRS: Sektöre nasıl girdiğinizin hikayesiyle başlayalım mı?
GÜNİZ ÇELEN: Ankara Koleji’ni bitirdikten sonra 1972 yılında Orta Doğu Teknik Üniversitesi Mimarlık Fakültesi’ne girdim, dört senede bitirdim ve mimar oldum. Lisansüstü çalışmam için daha farklı bir şeye bakmam gerektiğini düşündüm ve Endüstri Mühendisliği Bölümü’ne kaydolmaya gayret ettim. Ancak bu, o günkü üniversite mevzuatı itibarıyla mümkün olmadı. Ben de derslerimi o bölümden alıp lisansüstü çalışmamı Mimarlık Bölümü’nde verdim. Bu, bambaşka bir düşünce yapısına sahip olmamı sağladı. İnsan, ergonomi, üretim ve ekonomi ile ilgili kavramlar etrafında sorgulama yapmaya başladım.

Evlenip İstanbul’a taşınınca bu sefer proje yönetimine yönelik bir eğitim arayışım oldu. Bahsettiğim yıllar olan 1980’lerin başlarında böyle bir program yoktu. Ancak Boğaziçi Üniversitesi bana MBA ile bağlantılı olarak böyle bir eğitim paketi önerdi. Ben de ona gidip gelmeye çalıştım. O zaman proje mühendisi olarak da uluslararası bir şirkette çalışıyordum. Bu da benim için başka bir açılım oldu. Hem “Boğaziçi Üniversitesi çok güzel bir üniversite, keşke daha önce farkına varsaydık,” diye düşündüm, hem de işin yönetim ve para tarafı ile ilgili ufkum genişledi. Daha sonraki iş hayatımda da hep bu tarafa ağırlık vererek devam ettim.

Dört yıl proje mühendisliği yaptıktan sonra KiSKA’ya geçtim. KiSKA, Türkiye’nin çok önemli altyapı müteahhitlerinden biriydi. Öncesinde ben ağırlıklı olarak Suudi Arabistan’daki projelerde çalışmıştım; KiSKA ise Irak’ta çalışmıştı. Bir de işin en düzgün yapıldığını düşündüğümüz yerde şansımızı denemek istedik, 1984 yılında Kiska olarak ABD’ye açıldık ve New York’da KiSKA Developers diye bir şirket kuruldu. Aynı sene yatırımcı olarak Uluslararası Ticaret ve Yatırım Merkezi’ni kurduk. Ben KiSKA Grubu’na inşaattan elde ettiğimiz fonları deplase edebileceğimiz yatırım alanlarını araştırma göreviyle girmiştim. Saha araştırmalarında 84-85 tip ürünün üretilmesi ve ihracatıyla ilgili farklı seviyelerdeki pilot çalışmaların bir tanesini gerçekleştirdik. Bu bir mineral projesiydi ve bunu da dünyanın en büyüğüne sattık. Sahaları, üretimi ve ihracatı oturttuk. Dolayısıyla uluslararası ticaret, para, ihracat ve yönetim konularını bu yıllarda sahada öğrendim. Hem bütün bildiklerimi kullanabilme hem de bir sürü yeni şey öğrenebilme imkanım oldu. Bu arada yatırımlara da başlamıştık. Beni Oğuz Gürsel’in İstanbul’daki Holding merkezine alması da bu döneme rastlar. Bu kapsamda The Marmara Otelleri’nin yatırımlarını yapmaya başladık. Oteller için o zamana kadar yapılıp yapılmadığını bilmiyorum, ama şantiye raporlama sistemimizi otellere giydirerek anlık nakit raporlama yapabilecek şekilde çalışmaya başladık. Bu projenin kurgusunu yapmak ve bilahare otomasyonunda çalışmak yöneticilik birikimimi arttırdı ve çok şey öğretti.

Bu arada da Boğaziçi Üniversitesi’nden de bilgisayar programlama dalında sertifika aldım. Konu çok enteresan gelmişti bana. Müthiş farklı unsurlardan oluşan bir mekanizmayı, bilişim sayesinde derleyip anlık raporlayabiliyorsunuz. “Old school”dan “new school”a geçmek çok uyarıcı oldu.

Bütün devinimleri, şans ve şanssızlıkları ile bir ABD macerasına şahit oldum. Yabancı olmak, döngüsel değişimler gibi etkenlerle oranın bütün savrulmalarını yaşadık. Bilfiil hepsinin içinde olmamakla birlikte bana çok faydalı oldu.

ABD’deki operasyonda; yabancı olmak, döngüsel değişimler gibi etkenlerle oranın bütün savrulmalarını yaşadık. Esas amacımız yatırımcı olmaktan ziyade alt yapı müteahhidi olmaktı. Her bir hikayemiz de kendi içinde çok ilginçti. Girişimci kimliğimizi hep koruduk. Sonunda oldu da; Washington DC metro tünellerinin pilot müteahhidi Kiska’dır. New York Manhattan’daki High Line’ın parka çevrilmesi, eskimiş demir köprülerin ilk defa yenilenmesi bizim işlerimiz oldu. İlk dönemde biz ABD’ye yeni girmiş olmamızdan ötürü bankalar ve surety company (ihalelerde teminat 100%) nezdinde kredi oluşturmak amaçlı geliştirme işi yaptık. Bugün Marmara Manhattan olan binanın asıl ismi Huntington’dı. Satılık dairelerdi, sattık da. Fakat 1989’da başlayan krizle beraber daireleri geri satın alarak yapıyı “extended stay” otele çevirdik. Daha sonra Central Park West’te bir yer aldık ve biz aldıktan 10 gün sonra anıtsal yapı ilan edildi. 5-6 sene de onunla uğraştık, yine krize rast geldik ve satamadık, mecburen kiraya verdik. Ancak Al Pacino ve Margaux Hemingway bizim kiracımız olunca bir anda meşhur bir adres ve zaman içinde de başarı oldu. New York merkezli yatırımlarına devam eden KiSKA Manhattan’da The Marmara Park Avenue Hotel’i de devreye soktu, şimdi de Lexington’la 56. Cadde’nin köşesindeki imar adasını geliştiriyor.

Bütün devinimleri, şans ve şanssızlıkları ile bir ABD macerasına şahit oldum. Bilfiil hepsinin içinde olmamakla birlikte bana çok faydalı oldu. Bunun yanı sıra Türkiye’de yatırım alanı arayışımız ve yatırımlarımız da devam etti. Bu vesile Türkiye’nin 1980 sonrası içinden geçtiği politik ortam ve makro ekonomik konjonktürdeki değişime de bizzat şahit oldum. Çok sorularım, merak ettiğim konular vardı. Ağırlıklı olarak yatırım faaliyeti ve karar verme yeterliliğini geliştirecek disiplini araştırdım ve değerlemeyi buldum. Değerleme, aslında bütün gayrimenkul dünyasının yatırım kararı vermenin merkezindeki disiplin. 1993’te Chicago Appraisal Institute’a kabul edildim, ancak 1999’a kadar eğitim hakkını alamadım. O arada ise ULI’ın (Urban Land Institute) ve FIABCI’nin ilk Türk üyesi oldum.

Türkiye’den ziyade dünyanın neresinde ne öğrenebileceğimi düşünürken patrona “Benim buradaki işlerim bana pek yetmiyor, ben artık part-time danışmanlık yapmaya başlayayım.” dedim, Patron ise ortak iş yapmayı teklif ederek beni teşvik etti. O müthiş bir insandır! Yatırımlardan Sorumlu Başkan Yardımcısı olarak Oğuz Gürsel’e yakın çalışmış olmak gerek iş hayatını daha iyi anlamak, gerekse yaşam felsefesi geliştirmek adına bana çok şey kattı. New York’ta White Flower olarak proje yönetimi ve danışmanlık yapacağımız bir oluşum başlattık ama ağırlıklı Türkiye’de iş satmaya çalışıyordum.

İş idaresi ve finans bilgimin yetersiz olduğunu fark edince Koç Üniversitesi’nde Finans MBA’i yaptım. Bu arada ABD’de de eğitimimi almaya devam ediyordum. AI’nın (Appraisal Institute) Türkiye büyükelçiliği ve TeGoVa (Avrupa Değerleme Örgütleri Birliği) ’da Türkiye’yi temsilen gözlemci üyeliği de eklenince zaman çok hızlı geçmeye başladı. Finans MBA’ini bitirdikten sonra değerleme ve danışmanlık şirketini kurdum. Beni asıl ilgilendiren alan maddi kıymetlerden ziyade maddi olmayan sihirli değerlerin nasıl yaratıldığı idi, hala da böyle. IVSC’ye (Uluslararası Değerleme Standartları Komitesi) de gözlemci üye kabul edildim. IVS (Uluslararası Değerleme Standartları) tüm maddi ve maddi olmayan varlıkların değerleme hizmetini kapsar. Biz de aynı kapsamda hizmet ürettik. Hizmetlerimiz gayrimenkulle sınırlı olmadığı halde, uzun süre gayrimenkul odaklı gittik.

Sonra RICS’in Türkiye’den ilk üyesi olarak önce MRICS, sonra FRICS ve sonunda Türkiye’nin ilk MAI’si olarak imza yetkisi aldım. Bilahare dört sene, iki dönem Şikago merkezli ve 23.000 üyeli AI’ın yönetim kurulu üyeliğini yaptım. 2003 de Dünyanın en iyi 1.000 danışmanının örgütü olarak bilinen CRE’ye (Counselors of Real Estate) davet edildim ve sonrasında CRE ünvanı ile danışmanlık yeterliliğim onaylandı. Avrupa’da kurduğumuz CRE bölge kuruluşunu büyütmeye çalışırken 2016-2018 CRE Avrupa Yönetim Kurulu Başkanı seçildim. Ayrıca en prestijli danışmanlık ödülü olarak kabul edilen 2017 Landauer / White ödülüne layık görüldüm, çok gururlandım. Şimdi de global yönetim kuruluna aday gösterildim. Tabii bu arada çok önemsediğim ve geçmişte İPYD, YASED, TMMMB gibi dernek yapılarının yönetiminde olduğu gibi sürdürmeye çok gayret ettiğim çeşitli sosyal sorumluluk üstlenimlerim arasında özellikle Darüşşafaka Yönetim Kurulu üyeliğimle iftihar ediyorum.

KÖ: Çelen Kurumsal Değerleme Merkezi ne zaman kuruldu?
GÇ: 1995. Ancak ilk şirketimiz olan mimarlık şirketi, 1974’te kuruldu.

Değerleme yapmadan önce White Flower olarak geliştirme danışmanlığı yapıyordum. 21 tane paketim vardı. Hepsinin de talibi vardı ancak kimse parasını vermek istemiyordu, paketler satılabilir değildi. Zaman içinde insanlar bu hizmetlere de ihtiyaç duyduklarını fark ettiler ve satın almaya eğilimleri oluştu. Bizim asıl işimiz geliştirme danışmanlığı, dolayısıyla bu alandaki faaliyetimizi 2004’ten itibaren Çelen Stratejik Yatırım Çözümleri altında yürütmeye çalıştık ama değerleme şirketi hep önde oldu. Bu şirket oğlum Doruk Çelen’in başa geçmesiyle can, kan ve ruh kazandı. Doruk ABD’den 10 yıldır gerek eğitimi, gerekse iş deneyimi ile bu iş için yeterince donanımlı dönünce uyuyan işimizi ayağa kaldırdı. Bu şirket süreç yönetimi yapıyor, daha uzun vadeli kontratlar söz konusu. Asıl hedefimiz halen hizmet verdiğimiz geniş coğrafyayı daha da genişletmek. Ben sadece değerleme şirketine bakabildiğimden ona pek yetişemiyorum.

KÖ: Siz aslında sektörde de Türkiye’de değerlemenin öncülerinden biri olarak, değerleme şapkanızla biliniyorsunuz.
GÇ: Çünkü orada çok liderlik ettim. Gördüm ki global anlamda ekonomiye çok faydalı bir meslek, ancak çok ayaklara da düşebiliyor. Sadece ben değil, o zaman sektörde bulunanlar olarak Türkiye’de değerlemeyi saygın, bilimsel, sektörü ve tanımı olan, hizmet karşılığı olan bir meslek olarak nasıl kurabileceğimizi düşündük. 2001’de arkadaşlarımla DUD Değerleme Uzmanları Derneğini kurduk ve altı yıl Yönetim Kurulu Başkanlığı yaptım, bu dönemde eğitimden, sınavlara ve standartlara kadar mesleğin her alanının düzenlenmesi ve kurumsallaşması için çok gayret gösterdik.

Değer, çok önemli bir şey. Sadece bir parselin değil, ülkenin de değeri çok önemli. Bu ülkenin doğal kaynaklarının -ki içindeki insanlar da bunun içinde- hep birlikte yaratabildikleri toplam değer çok önemli. Türkiye doğal kaynakları açısından çok zengin bir ülke olduğu için sıkıntıdan kurtulamıyor.

Bir yandan ABD, bir yandan danışmanlık macerası, bir yandan da müşterilerimizin istediği yeni hizmet alanlarına bağlı olarak bir yeni düzen oluşmaya başladı. Danışmanlığın kapsamı o kadar büyüdü ki kentlere, belediyelere kentsel kalkınma stratejisi geliştirebilir hale geldik. Burada multi disipliner çalışma çok önemli. Bütün aktörlerin de kendilerini yetkinleştirmeleri, büyütmeleri ve kendi aralarındaki boşlukları kapatmaları gerekiyor. Bütüncül bir yaklaşımla verdiğimiz bu hizmet kent yönetimlerince çok benimsendi. Bu konuda bir platform geliştirdik.

KÖ: Siz zamanında bir mimar olarak gayrimenkul sektörüne adım atmışsınız. Oysa şu an bile mimarların çoğu kendini bu sektörün içinde görmüyor. Sektörün son dönemdeki algısının da negatif bir etkisi var mutlaka. Ama siz bunu çok erken fark edip keşfetmişsiniz.
GÇ: Aslında gayrimenkul çok geniş bir alanı kapsıyor. Sadece emtiaya yönelik bir tanım yapıyorsunuz, halbuki hizmet ve net katma değere yönelik bir tanımlama yapılması lazım. “Geliştirme ve yatırım” dediğimiz zaman çok daha kapsayıcı ve bence anlamlı hale geliyor.

Sektörde bir teknik ağırlıklı, bir de yönetim ağırlıklı hizmetler var. En donanımlı insanların geliştiriciler olması gerek. Geliştirici, toplam bir aktivitenin neticesinde maksimum karın temin edilmesini öngörebilip aktiviteyi gerçekleştiren kişidir. Yönetim kabiliyetlerinin yanı sıra pazarı çok iyi algılaması, işlemesi, pazara uygun ürünü tanımlamayı becerebilmesi ve bununla ilgili de finansmanın güvenini kazanmış olması lazım. Bunun arkasında mutlaka bir akıl vardır, başarılı olunacaktır, para kazanılacaktır. Bu akıl ve ona güven çok önemli. Benim de hedefim zaten bu. Başarı, güvenilirlik ve ürün bilincinin fonksiyonudur. Mimarlık burada fark yaratıyor. Finansçı da geliştiricinin aklına bakıyor aslında. Her şey bir yana, konunun “insan” olduğunu unutmamak gerekli.

Gayrimenkul, çok geniş bir alanı kapsıyor. Sadece emtiaya yönelik bir tanım yapılıyor, halbuki hizmet ve net katma değere yönelik bir tanımlama yapılması lazım.

KÖ: Türkiye’de geliştirici şapkasıyla ortaya çıkanların birçok firmanın aslında müteahhit kökenli olduğunu görüyorum. Sektör aslında inşaat tarafı ağır basan ve o taraftaki know-how’ını gayrimenkule aktarmak isteyen firmalardan oluşuyor.
GÇ: Türkiye’de hakkıyla geliştirici donanımına sahip olan firma olduğunu pek düşünmüyorum. O kadar büyük kazanç fırsatları vardı ki öngörülü ve vizyon sahibi olmayanlar sonuçların kendilerinden mukim olduğunu sandılar. Geliştirmenin ucundan kenarından bir bölümüne vakıf olan firmalar olsa da bütün parazitleri yok edebilecek kadar güçlü konuşabilen bir geliştirici yok. Güçlü konuşmak bilgelikle ilgili bir şey. Buna Türkiye’de rastlamak pek mümkün olamıyor. Geliştirici, aynı zamanda bir orkestra şefidir. Geliştiricinin kendi ekibinde değerleme, mimarlık, proje yönetimi, pazarlama, mühendislik takımları bulunur. Bizim de şu anda yapılması gerektiğine inandığımız ve içini doldurmaya çalıştığımız mevzu bu. Yatırım yönetimi danışmanlığı büyük bir deneyim ve çok disiplinli bir ekiple oluyor.

Tek başına geliştirici, bir kişi ya da çok dar bir grup olmalı. Şirket olmaya başladığı zaman ise işler bozulur; o kuvvetli vizyon, sihirli değnek etkisi olmaz. Bunu Orta Avrupa’da çok görüyoruz: Daha nesnel, analize dayalı, belli formüllerle ve listelerle verilen kararlara, mekanik bir sürece dönüşüyor. Oysa öngörü başka bir şey. Çok zengin ülkelerde iş yapıldığı için para kazanıyor gözüküyorlar ama daha sıkışık Pazar koşullarında başarılı olmak imkanları yoktur.

Bütün içinde oyuncular, teknik kadro proje bazında değişebilir. Tükenme sonucu köhneleşme olur, yenilenmek gerekir. En önemli konu şu: Geliştirici grubun hissiyatının çok yüksek olması gerekiyor. Hissiyat ise sahada yaşamakla, sahayı çok iyi takip etmekle gelir. Şehir planlama, finans, pazarlama, bankacılık ve yatırım gibi ilgili disiplinlerin doğası, oynadığı oyunun kuralları ve terminolojisinin de tamamına vakıf olmanız lazım. Bütün komüniteyle iyi bir ilişki kurmanız, çok iyi bir anlayışa ve onlarla diyalog kurabilecek seviyede de bilimsel altyapıya sahip olmanız lazım. Değerleme şirketleri, mimari grup, proje yöneticileri ve diğer gruplardan oluşan teknik ekiple de öyle. Bundan sonra ise yerel yönetimler var. Yani mikro veya makro ölçekte kiminle işiniz varsa hepsiyle bir ilişkinizin olması gerekiyor. Bu çok zor bir şey. Bu sihir; EQ, IQ, bilimsellik, iş deneyiminin harmanlanması ile olur. Onun için herkesin yapabileceği bir şey değil.

KÖ: Gayrimenkul üreten firmalara değerlemeci olarak yıllarca danışmanlık ve değerleme hizmeti verdiniz. Bu süre zarfında onların gelişimini nasıl yorumluyorsunuz?
GÇ: Sektör hakikaten taş devriydi. Ama toprak çok mümbitti. Biz ise pek iyi tohumlar ekemedik, bana göre haklı gelişmeyi sağlayamadık. Çok daha büyük fırsatlar vardı. Bir kere kazancı maksimize edemedik. İkincisi, kazandıklarımızı tekrar sektöre yatırım olarak döndürmedik. Önemsemedik, halbuki “şansın kazası olmaz”. Maalesef bu pazarda aktif oyuncular kendilerini gözlerinde abarttılar, pazarı ise küçümsediler. Makas büyüdü ve şu anki -bundan önce de zaman zaman oldu aslında- tuzaklar bu şekilde yaratıldı. En büyük kayıp olarak ise kentlerde yaşam kalitesini olması gerektiği şekilde yükseltemedik.

Bu durum aslında bize geri dönüş sağlıyor. Biz şanslıyız o anlamda, ama keşke buna gerek kalmasaydı. Biz hep deriz ki “Para kazanmış olabilirsin ama bu para, senden kaynaklanmıyor olabilir, asıl amaç zenginliği en az aynı seviyede korumak. Gereklerini yerine getirmediğin için bir sonrakinde şanslı olamayabilirsin.” Bu hep tekrar edilen hikayedir bizde. İnsanların çok iyi düşünerek ve doğru insanlarla istişare ederek karar vermesi ve bu kararların bilimsel bir altyapıya sahip olması ve önyargısız olması çok önemli.

Gayrimenkulde düz kar diye bir şey yok. Muhasebe karı, kar değildir. Finansal kar vardır. Siz ilk önce risklerinizi iyi bir şekilde ölçmelisiniz ve o risklere rağmen bir finansal karınız varsa karlısınız. Herkes iş yaparken riskin olmadığını düşünüyordu, şimdi riskler müthiş bir boyuta ulaştı. Üstelik yalnızca sektörel riskten bahsetmiyorum; global piyasalara açık bir iş yapıyorsanız bu durumda ülke riski yüklemesi de var.

Geliştirici grubun hissiyatının çok yüksek olması gerekiyor. Hissiyat ise sahada yaşamakla, sahayı çok iyi takip etmekle gelir.

KÖ: Değer, hep maddi karşılığa endeksli düşünülüyor. Ancak nihayetinde telaffuz ettiğiniz bir rakama gelene kadar bir sürü kalitatif unsur da ölçülüyor. Binanın yaşına ve metrekaresiyle beraber konumunu, malzemesini ve sunduğu yaşam kalitesini de ölçüyorsunuz. Ancak bu meseleler çok konuşulmuyor.
GÇ: Aslında değerin üç bileşeni var; arsa, yapı ve kar. Değerin bu üçünü temsil etmesi istenir. Halbuki değer, yaratılmış faydaya ödemeye razı olunan paradır. Fayda ise metroya yakınlık, binanın yeni olması, yüzme havuzu, çocuk oyun alanı gibi unsurlardır. Bu da kullanıcı kitlesiyle çok ilişkili. Benim 85 yaşındaki annem için otoparkın hiçbir faydası yok. Bu yüzden de onun parasını ödemek istemez. Ama bunların çok ötesinde komşuluk, doğal çevre (yeşilin her çeşidi, kuşlar vs) , mimari özellikler, renkler ve ışık gibi mutluluğu arttırıcı özellikler var ki, fark yaratan da bunlar.

Değerin bir sürü türü var. Muhasebe için ayrı, banka teminatı için ayrı, satış için ayrı bir değerimiz var. Değerin yalnızca fiyatla değil, pazarda kalma süresiyle de ifade edilmesi gerekiyor. Buna ayrılmaz bir bütün olarak bakmak lazım. Üstelik değer yalnızca maddi kıymetle ilgili de değil, başka değerler de var. Biri “Ben burada doğmuştum, ne kadar olursa olsun bu evi alacağım,” diyebilir. Halbuki değer, bir kişiye veya özel bir duruma göre değil, oranın kullanıcı kitlesi göz önüne alınarak belirlenir. Eğer siz genç beyaz yakalıya ev yapıyorsanız 80 yaşındaki kullanıcının ihtiyaçlarını düşünmezsiniz. Biz buna “fit” diyoruz. Fit, ürünle hedef kitlesinin ihtiyaçlarının birbirine doğrudan kenetlenmesidir. Geliştirici hangi ihtiyaca, hangi noktalardan ve ne kadar dokunabiliyor?

İyi geliştirici için asıl bilmece şu: Siz bütün doğruları yapabilirsiniz, ancak biri eksik kalırsa çok başarısız olabilirsiniz. Ya da hepsini yanlış yaparsınız, ancak bir tanesini doğru yapıp çok başarılı olabilirsiniz. Bu noktada ölçüm zorlaşıyor. Tabii ki riski azaltmak adına olabildiğince doğruları yapmaya çalışıyoruz. Örneğin tamamen 1+1 bir ürün yapmak riski o kadar yükseltiyor ki amaçlananın aksine finansal karlılığı düşürüyor. Projenin her şeyi doğru olsa da tek bir karar sıkıntı yaratabilir. Bir örnek daha: Balkonsuz ev yapmak kimin aklıysa çok ciddi bir hata. Balkonun ne denli büyük bir ihtiyaç olduğuna prim veren projelerin başarısı çok yüksek. Özellikle kadınlarla ilgili kabullerin gerçeklerden çok uzak olması bizi çok şaşırtıyor. Kaldı ki, gelecekteki ihtiyaçları öngörebilmek en büyük marifet, zira gelecek için tasarım ve geliştirme yapıyorsunuz!

KÖ: Buradan gayrimenkulcülerin ürettikleri ürünün toplumsal boyutuna geliyoruz. Bu iş sadece satmakla veya karla alakalı değil. Gayrimenkul, insanların hayatını da şekillendiren bir ürün.
GÇ: Bu durum geliştirici ile mimar, şehir plancısı gibi tasarım oyuncularının süreçteki ağırlıklarıyla ilgili çok önemli bir sorunu gündeme getiriyor. Bu nokta kangren olmuş vaziyette. Geliştirici, gayrimenkul bilimini silah olarak kullanarak tasarım grubuna baskı yapma hakkını kendinde görüyor. Burada bir uzlaştırıcıya ihtiyaç var, bu da genellikle danışman oluyor. Çok donanımlı, iyi bir danışmanınız olursa sizin için pazarda ihtiyaç türlerine dair bir çalışma yapıyor. Bu çalışma da projenin programını ortaya çıkarıyor. Bu noktadan sonra artık kimsenin proje üzerine fazla söz söyleyememesi gerekiyor ve öyle de oluyor. Bir projenin başarısı, danışmanın kattığı bilginin işlenmesi ve sonra tasarıma tercüme edilmesiyle ilgilidir.

Pazar araştırmasını çok tavsiye ediyoruz. Biz pazar araştırması yaptığımız zaman geçmiş dönemde yapılmış işlerden öğrenmeye ve geleceğe dönük projeksiyon yapmaya çalışıyoruz. Bu çalışmayı bütüncül bir “brief” haline getirdiğimizde her tasarımcı için anlaşılabilir ve aydınlatıcı oluyor. Mimarın pazara çıkıp ihtiyacı olan veriyi toplamaya ne vakti ne de formasyonu var. Müze için de, okul için de, konut için de çok iyi bir ön çalışma yapılması lazım. Birinci aşama bu.

İkinci aşama ise insanların mutluluğunu ve faydayı küçültmeyecek bir ekonomi yaratabiliyor olmak. Gördüğünüz gibi ekonomi devreye başta değil, sonradan giriyor. Müteahhitten devşirme geliştiriciler ise ekonomiyi birinci aşamada devreye sokuyor: “Küçük metrekare, çok para. Nasıl yaparım?” Bu ürün satılamaz ve başarı düşük oluyor.

İnsanların ihtiyaç seviyesi de anlaşılmıyor. Fiziksel ihtiyaçlar, Maslow Piramidi’nin ancak en alt katmanındadır. Sosyal konut yaptığınız zaman ancak tuvaleti, mutfağı, çatısı olan bir kutu veriyorsunuz insanlara -ki o da aslında daha kaliteli hale getirilmeli. Bunun üstüne çıktıkça insanların ihtiyaçları salt fizikselden öteye gidiyor.

Ben bir yatırımcı değilim, hiçbir zaman olmadım. Ama şahsıma yaptığım yatırımlarda hep çok romantik oldum. Beni mutlu etsin istedim. Işık, manzara, deniz, güneş ve yeşil beni çok mutlu ediyor. Yatırımlarımı bu unsurlar doğrultusunda mutluluğu kapitalize ederek yaptım. Hepsi de çok karlı oldu. Günümüz kent oyuncuları bu unsurları hem yok saydı hem de olanı yok ettiler. Özellikle yeşil yok edildi. Bir sokakta apartmanlaşma veya dönüşüm başladığı an o sokakta daha önce dikilmiş olan bütün ağaçlar kurutuluyor. Oysa insanların ömrü burada geçiyor, sokak çok önemli. Camının önünde bir dalın olması asıl zenginlik. İnsanların ruhunu da kurutuyoruz böylece diye düşünüyorum. Mahrumiyet yaratacağımıza, yok edeceğimize zenginleştirme yapmamız gerekli.

Gelecekteki ihtiyaçları öngörebilmek geliştirici için en büyük marifet, zira gelecek için tasarım ve geliştirme yapıyorsunuz!

KÖ: Metrekareyi, brütü, neti, maliyet hesabını hesaplayabiliyorsunuz. Ancak iş insanların beklentilerini, yaşam kalitesini ölçmeye geldiğinde bulanıklaşıyor. Bu ölçüm o kadar ikna edici değil mi acaba?
GÇ: Demin bahsettiğim üç bileşenden biri kardı. Bu karın ürün ortaya çıktıktan sonra şerefiyeye dönüştüğünü söyleyelim. Toprağın değerini değiştirme şansınız çok fazla yok. Geçmişte değerin imar hakkıyla birlikte arttığı zannedilmiş olsa da günün sonunda öyle olmadığını keşfettik. Bu noktada şerefiyeyi, yaratılan ürünün toplam içindeki kalitatif farklılığı getiriyor. 5 liralık ürünün 8 liraya satılmasının nedeni emsalinin olmamasıdır. “Kıtlık Faktörü” diyoruz buna, ki hedef kitlenin prim verdiği özellikler için geçerli. Bu da çirkinlikler arttıkça güzelin değerinin hızla yükseldiği gerçeğini destekliyor. Değerler sistemi insanların sosyokültürel yapısıyla ilgili. Bazı insanlar deniz manzarası için %60 daha fazla ödemeye razı iken bir grup var ki denize yakınlık bir şey ifade etmiyor. Genelleme yapmak mümkün değil. Israrla diyorum ki hedef kitleyi çok iyi anlamak gerekli.

Bununla beraber, farkında olmadığı ihtiyaçlarını kendisine sunduğunuzda buna para verecek olan bir kitle de var. Buna “latent demand” Geliştiricinin çıtasının da orada olması gerekiyor. Bu anlamda şerefiye farkı, geliştiricinin ve ekibinin bilgeliğin sonucudur. Kumardır, karşılığı da olmayabilir. Doğru pazarlama çok önemli. Doğru pazarlama, ürün tasarımını da içine alır; ürün, fiyat, kanal ve tanıtımla ilgili bir bütündür.

KÖ: Değerin ya da faydanın bir de kamusal tarafı var. Bu taraf sektörde neredeyse hiç konuşulmamakla beraber gündeme getirildiği zaman da bir ideolojik bakış açısına angaje ediliyor. Kamusal fayda, hep bir çatışma üzerinden gündeme geliyor. Gayrimenkulcü bir tarihi yapıyı restore ederken toplumsal hafızayı yansıtan bir yapıyı korumakla da yükümlü olmalı. Zor bir soru belki, ama bunun çatışmalı alan olmaktan çıkıp dengeli fayda sağlayan bir durum olması gerekmiyor mu?
GÇ: Kamusal faydanın iki tane ayağı var. Üst ayağı oy, alttaki de para. İkisini birbirinden ayırmadan düşünmek lazım. Buradaki zafiyet, “zannetmek”. Yani faydayla ilgili hipotetik kurgular. O eski eseri tadil eden insanın kültürel yapısı, işi yapmak hususunda maalesef onu “zannettiriyor”. İşin temelinde ise müteahhit ve geliştirici olmak için yetkinliklerin gözetilmiyor olması var. Sonuç olarak hassasiyet unsuru olan şey, para. Çoğu müteahhit de “zannettiği” için batıyor. Kent yönetiminden bireylere kadar kazan-kazan bir strateji geliştirmek mümkün, yaptığımız için söyleyebiliyorum.

KÖ: Türkiye’de sık sık gündeme gelen en temel sorunlardan bir tanesi kamu idaresinin her ölçekte gayrimenkul sektörü üzerindeki kontrolü.
GÇ: Bizi en mutlu eden çalışmalarımızdan bir türü kent yönetimleriyle yaptığımız çalışmalar. Onların da kafasını karıştıran birçok meseleye aydınlık getirmek mümkün. Kentsel dönüşüm adı altında kentin eski merkezini yenilerken tüm sokakları trafiğe kapatıp çarşı yaptığınızda, bunun projeye getireceklerini anlatırsanız ikna oluyorlar. Yeter ki siz o ufku onlara gösterin. Yaratılan 100.000 m² perakende alanının piyasada karşılığı olmadığını ya da karar vermiş olduğu AVM’nin çevresiyle konuşmayan bir ur haline geleceğini bildiğinde sorgulama başlıyor. Bu çalışmalarımız bizim için müthiş bir deneyim oluyor. Tabii ki büyük bir referansla gidiyoruz ve herkes çok iyi biliyor ki bizim hiçbir politik yanımız yok. Biz bu memleketi çok seviyoruz, herkesin de çok sevdiğini kabul ederek iş yapıyoruz ve karşılık buluyoruz.

Yerel yönetimlerin sıkıntılarını dinliyoruz, sonra sahada tekrar keşfediyoruz. Bazılarının karşılığı var, bazılarının yok. Sıkıntıların hangi düzlemlerde olduğunu anladıktan sonra önem sıralaması yapıyoruz. Tek çözümle birkaç projeyi çözmeye çalışıyoruz. Sadece kentin kendi kaynaklarını kullanıyoruz. Oranın doğal ve beşeri kaynaklarıyla çözmeye çalışıyoruz.

Belediye veya illerin de bölge ve ülke içindeki konumlanmalarını yükseltmeye gayret ediyoruz. Çalıştığımız küçük bir kentse birinci amacımız kenti önce kendi liginde yükseltmek ve bilahare üst lige çıkmasına destek vermek. Kentin yerel girişimcisini de yatırım bilgimizi kullanarak beslemeye çalışıyoruz. “Bir bakkal dükkanı alayım” diyen yatırımcıdan başka bir aktör yaratıyoruz. Kentin ortak yatırım girişimini /platformunu da yapılandırmaya çalışıyoruz.

Kent halkının yabancılaşmaması, kentin kendisine katkısının olması, bu katkıdan da nemalanması çok önemli. Dışarıdan bir müteahhit gelip iş yapıyor, karı alıp çıkıyor. Pek çok küçük kentteki üretimin neması büyük kentlere kayıyor. Kentte üretilenin kentte kalması çok önemli. Kentin kendi içindeki güçlerle donatılması çok önemli.

Oy ve para bir arada tutulduğu sürece bu iş çalışır bir model. Türkiye’de STK’ların da bu modele dahil edilmesi şart. STK’lar doğru görevlendirilirse daha yapıcı katkıları olacaktır. Tek bir yol yok, bir sürü çözüm var. Biraz yalın olmak lazım. Türkiye’de hep tırmandırıyoruz işleri, oysa pek çok şeyin çözümü basit.

Allah herkese en az benimki kadar mutlu 43 yıl hizmet etmek imkanı nasip etsin.