Gayrimenkul dünyasına kentsel bakış

Faruk Göksu, meslek hayatı boyunca çok farklı projelerde yer almış bir şehir plancısı. Göksu'nun kentsel çevreye ilişkin bütüncül görüşlerinin altında hem kamu hem de özel sektörde edindiği deneyimler yatıyor. Son dönemde kentlere stratejik bakmanın gereğini belediyelere ve öğrencilere aktarmaya çalışan Göksu'yla söyleşirken "gayrimenkul" ve "kent" sözcüklerini aynı cümle içinde buluşturmasını istedik.

KUYAŞ ÖRS: Eğitim ve iş hayatınızdan başlayabilir miyiz?
FARUK GÖKSU: 1984 yılında ODTÜ Şehir ve Bölge Planlama Bölümü’nü bitirdim. Aynı yıl Kent Koop’ta işe başladım. Batıkent Projesi, Ankara’da o dönemin en büyük sosyal konut projesiydi. Sekiz yıl Kent Koop’ta çalıştım ve bu projeden çok şey öğrendim. Çok büyük bir kooperatif örgütlenmesiydi. Özellikle alt gelir gruplarının konut talebini karşılamaya yönelik farklı bir modeli gerçekleştirdik.. Merkezi yönetimin, Ankara Belediyesi ve konut kooperatiflerinin işbirliği içinde olduğu bir kent kooperatifçiliği modeliydi.
Kent Koop’un genel başkanı olan Murat Karayalçın’la da tanıştım. 1989 yılında Karayalçın’ın Ankara Büyükşehir Belediye Başkanı olmasıyla Portakal Çiçeği Vadisi Projesi’ni geliştirdik. Dört yıl boyunca bu projenin genel müdürlüğünü yaptım. O da Türkiye’nin ilk kentsel dönüşüm projesiydi. Kamu ve özel sektör işbirliğiyle geliştirilen bir projeydi. Türkiye’de ilk defa kendi kaynağını kendi yaratan ve halkın, yani oradaki mülk sahiplerinin tüm planlama, tasarım, uygulama süreçlerine katıldığı bir modeli uyguladık. Aynı zamanda Dikmen Vadisi Projesi de paralel gidiyordu. Bunlar Türkiye’de kapsamlı, katılımcı, modelleriyle hala tartışılan, örnek oluşturmuş projeleriydi. Daha sonra 1994 seçimleriyle belediye başkanı olan Melih Gökçek işimize son verdi. 2-3 yıl boyunca kendi kurduğum şirketle Ankara’da, Bursa’da bir takım dönüşüm projeleri yapmaya başladım. 1997 yılında da İstanbul’a geldim. İstanbul’da üç yıl boyunca Doğuş Grubu’nda, Doğuşkent isimli gayrimenkul geliştirme şirketinin genel müdürlüğünü yaptım. Doğuş Grubu’nda Bodrum’da, Ankara’da, İzmir’de, özel sektör eliyle bir arazi ve geliştirme projeleri gerçekleştirdim. 2000 yılında da Doğuş Grubu’ndan ayrıldım. 2005 yılına kadar Mimar Sinan Üniversitesi’nde kentsel dönüşüm konusunda dersler vermeye başladım, daha akademik yönü ağır basan çalışmalarda bulundum. 2005 yılında da Kentsel Strateji ismi altında, şu anda yapmış olduğum işleri gerçekleştirdiğim şirketi kurdum. 2013 yılından beri çeşitli atölyelerle, tasarımcılarla halkı bir araya getirerek kentsel sorunların çözümünü tartışıyoruz. Dört tane atölyemiz var: Tasarım Atölyesi Kadıköy, Tasarım Atölyesi Kartal, Vizyon Atölyesi ve Atölye Muğla Bir. Son zamanlarda da Kentsel Strateji olarak belediyeler ve özel sektör ile bir takım çalışmalar yapmaya devam ediyoruz. 30 küsür yıllık meslek hayatımı kısaca bu şekilde özetleyebilirim.

KÖ: Gayrimenkul sektöründe şehirci kökenli olan insanlar, sektörde bu kimlikleri ile öne çıkmıyorlar. Plancı kökenli biri olarak, örneğin Doğuş’taki deneyiminizi nasıl değerlendirirsiniz?
FG: Doğuşkent, benim ilk özel sektör deneyimimdi. Türkiye’nin en büyük ikinci grubunda arazi ve proje geliştirme yapıyorduk. Kent Koop ve Batıkent ile Portakal Çiçeği Vadisi Projeleri ile bir proje geliştirme deneyimimiz vardı. Özel sektördeki klasikleşmiş, bina bazında bir şeyler yapma anlayışını kırmak üzere; arazinin elde edilmesinden, bu süreci yönetmekten, üzerinde geliştireceğimiz büyük ölçekli projenin geliştirilmesine kadar yeni bir yaklaşımı gündeme getirmek istedik ve hep farklı alanlar seçtik. Örneğin İzmir’de seçtiğimiz alan tam bir arazi ve proje geliştirme yaklaşımıydı. Tam 8 yıl boyunca yaklaşık 230 kişiden araziyi topladık. Batıkent’te ve Portakal Çiçeği’nde katılım dediğimiz şeyi özel sektöre taşımaya çalıştım. Hisse sahiplerini da toplayarak biraz kamu yararı, çevresel etkiler gibi özel sektörün çok önemsemediği şeyleri gündeme getirmeye başladık. Bu deneyim zor bir süreçti. Özel sektörün oyun kurallarıyla kamununkiler aynı değil. Önemli olan bu ikisini üst üste nasıl oturtabildiğiniz.
O deneyimden hareketle, şu anda yaptığım işler gayrimenkul geliştirmeden ziyade proje geliştirme. Bir projeyi nasıl geliştireceğimiz, hikayesini nasıl yazacağımız, tarafları nasıl bir araya getireceğimiz konuları birbirinden biraz uzak kaldı yıllarca. Ancak şimdi ister özel sektör ister belediyeler geliştirsin, projelerde bu aktörlerin hepsini bir araya getirmek zorundayız. Dönüşüm neden olmuyor? İyi bir model ve yaklaşımla uzlaşma sağlanamadığı için. Fikirtepe örneğini görüyoruz. Plan çiziliyor, emsal veriliyor, ancak süreci kimse yönetmediği için sorunlar ortaya çıkıyor.

Özel sektörün oyun kurallarıyla kamununkiler aynı değil. Önemli olan bu ikisini üst üste nasıl oturtabildiğiniz.

KÖ: Gayrimenkul geliştirme denen şeyin inşaat işi olmadığının en net kanıtı bu. İnşaat, işin en son geldiği nokta. Halbuki bunun geliştirme tarafının çok fazla boyutu var.
FG: Evet. Bu süreçlerin yeniden tasarlanması ve yönetilmesi gerekiyor. Biz bu yaklaşımı ortaya koymaya çalışıyoruz. Bunun güzel örneklerini de yaşadık, örneğin yıllarca İstanbul Büyükşehir Belediyesi’yle Kartal’daki Zaha Hadid Projesi’nin uzlaşma yönetimini yaptık. Kartal Belediyesi ve büyük mülk sahipleriyle. Planlama ve tasarım sürecinde uzlaşmayı sağlamak için yaptık bunu. Tüm tarafların beklentisi farklı. Kamuya ve özel sektöre proje geliştirmenin çok boyutu olduğunu anlatmak, uzlaşma ve katılımı sağlamak, beklentileri yönetmek, kamunun ve kentin kazancını tartışmak o dönemin konjonktürü içerisinde ıskalanmıştı. Ancak şimdi gelinen durumda herkes bunları da konuşmaya başladı. Artık, proje geliştirme süreci yeniden tasarlanmaya başlamalı. Bilindik, klasik yaklaşımlar yerine herkesi süreç içinde söz sahibi yapacak ortamlar yaratılmalı.

KÖ: Kamu, özel sektör ve bireysel kullanıcı tarafında bir ortak dil, bir uzlaşı ve beraber iş yapma kültürü olması gerekiyor belki de.
FG: Buna etkileşim diyoruz. Bizde projenin süreçleri çok uzun. Tarlabaşı ve Fikirtepe projelerinin süreçleri 10 yılı geçti. Kartal projesi 10 yılı geçti, hala planlama aşamasında. Bu süreçlerin uzun olmasının çeşitli nedenleri var. Bunlardan bence en önemlisi, sürecin başında bir proje yönetim modelinin tartışılmaması. Hangi modelle yapacağız? Taraflar kim? Tarafların sorumlulukları nedir? Takvim nasıl işleyecek? Buna biz proje senaryosu diyoruz. Bizde proje senaryosu yazılıp, projeden etkilenen taraflar arasında protokoller imzalandığı ya da taahhütler verildiği zaman değil; arsa elde etme ve plan onayı ile başlıyor. Sonuç, uzun süreçler. 5-10 yıl süren, ekonomik krizler araya girdiğinde daha da uzayan süreçleri, aktörleri ve sorumlulukları belli olmadığı zaman kim yönetecek?
Biz maalesef her şeye de proje diyoruz. Projenin o kadar çok aşaması var ki, bilindik aşamaların dışında bir de son zamanlarda dile getirdiğimiz sosyal etki boyutu var. Alınan her karar, hem alandaki hem de çevredeki insanları olumlu veya olumsuz etkiliyor. Bunların çözümü de projenin önemli bir boyutunu oluşturuyor. Biz son 5-6 yıldır bu sosyal etkiyi değerlendirerek etkileşim içine sokmanın ve olası olumsuz etkileri nasıl azaltmanın yollarını tartışmaya çalışıyoruz. Bütün bunların özellikle dönüşüm projelerinde tartışılması gerekiyor.
Fikirtepe’nin senaryosu iyi yazılmadığı için olumsuz etkisi projenin sınırlarını da açıyor.

KÖ: Uzlaşı kültürü probleminin bir yönü de politik ideolojik çatışmalar olabiliyor. Süreç aslında uzlaşmama üzerinden yaşanıyor. Halbuki bütün bu süreç iyi hazırlanmış olsa ve taraflar doğru diyalog çerçevesinde bir araya gelmiş olsa sonucun kötü olması için bir sebep yok.
FG: Tabii. Zıt uçlar arasında bir gerilim söz konusu. Projeyi geliştiren kamu ya da özel sektör ile karşı tarafta STK’lar ve projeden etkilenen insanların karşılıklı bir çatışmasını görüyoruz. Empati kültürü olsaydı bir değil, birkaç kere düşünülerek uzlaşma ortamları ya da ilkeleri yaratılabilirdi. Ancak bizde orta noktayı bulabilecek empati kültürü ve uzlaşı araçlarını geliştirme yaklaşımı çok zayıf. Bu durumda da kim güçlüyse o süreci etkiliyor, sonra da pişmanlıklar ortaya çıkabiliyor. Tabii bu pişmanlık da söylemde kalıyor.
Ortak noktayı nasıl buluruz? Yeni mesleklerin ortaya çıkması gerekiyor. Projelerden dolaylı ve dolaysız etkilenenler var. Özellikle doğrudan etkilenenler var ki bunlar da orada yaşayanlar, çalışanlar ve kent. Açık alanın, yeşil alanın azalmasına ek olarak oradaki mülk ve hak sahipleri, gecekondu sahipleri ve kiracılar da etkileniyor. Önemli olan, doğrudan ve dolaylı etkilenenlerin etki derecelerini iyi yönetip duruma göre yeni bir şey önermek.
Her projeden dört dörtlük sonuç almaya çalışıyoruz, ancak bu imkansız. Tabii ki normal şartlar altında en iyi tasarım, maksimum kamusal alan, en verimli finansmanın sağlanması istenir. Ancak ne yazık ki böyle bir ortam yok, bir şeylerden taviz vermek gerekebiliyor. İşte bu noktada uzlaşma ihtiyacı doğuyor. Yalnızca burada olmazsa olmaz kırmızı çizgileri koymak lazım. Kaybeden hep kent oluyor.
Açık alan yaratma işi, artık tartışılmamalı. Deprem riskini, toplanma alanları ve tahliye koridorları ihtiyacını göz önünde bulundurduğumuzda her projenin mutlaka açık alan yaratması gerekliliği ortaya çıkıyor. Bizim Portakal Çiçeği ve Dikmen Vadisi’nde ilk ilkemiz buydu: “%70’i yeşil alan olacak” dedik ve bunu gerçekleştirdik. Bu siyasi bir iradeydi. Çünkü bir dönüşüm projesinin, hatta şu anda gerçekleştirilecek her türlü projenin bana göre birinci şartı şu olmalı: Kamuya ne kazandırıyor? Önce bunu tartışmak, sonra uzlaşmak gerekiyor. Kente ve kamuya kazandırmak konusu, uzlaşma değil zorunluluk olmalı.

Şu anda gerçekleştirilecek her türlü projenin birinci şartı şu olmalı: Kamuya ne kazandırıyor? Kente ve kamuya kazandırmak konusu, uzlaşma değil zorunluluk olmalı.

KÖ: Bu noktada regülasyonu sağlaması gereken kurumların Türkiye’de çok isteksiz olduklarını da düşünebiliriz. Çünkü aslında ellerinde yasal çerçeve bakımından tüm araçlar var.
FG: Türkiye kent planlaması, 50’li ve 80’li yıllar arası merkezi yönetimin baskın olduğu bir dönemi yaşadı. Bu dönemde kentleri geliştirirken, dönüştürürken ve planlarken merkezi yönetimin gücü vardı. Yasalar da, kurumlar da bunu gösteriyordu. Belediyelerin daha az aktif olduğu, merkezi yönetimin finansmanıyla, yasa yapıcılığıyla çok kuvvetli olduğu bir dönemdi bu. Fakat 80’lerden sonra başka bir süreç başladı. Merkezi yönetim yerine adem-i merkeziyetçi bir yönetim dönemini yaşadık. Bu dönemde de çok büyük hatalar söz konusuydu. Bu kez ilçe ve belde belediyelerinin daha güçlü olduğu, teknik elemanların sayısının ise az olduğu bir dönemde hızlı bir dönüşüm süreci başladı. 2000’lerden sonra ise merkezi yönetimin, bakanlıkların gücü yine arttı. Üstelik eskiden merkezi yönetim güçlü olsa da yapımcı rolü çok fazla yoktu; şimdi yatırımcı da olmaya başladı. Emlak Konut, büyükşehir belediyeleri şirketleri ve Çevre ve Şehircilik Bakanlığı hem planlama, hem inşaat süreçlerinde yatırımcı rolünü üstlenebiliyor. Kiptaş, TOKİ, Emlak Konut gibi kurumlar hem yatırımcı hem plan yapma rolüne bürününce iş başka bir yere gitti. Oysa bu çok yönlü rol üstlenme yaklaşımı değişmeli. Çok şapka, bir güç sersemliği yaratır. Bu durum da pişmanlıkları beraberinde getirir.
Ben mesleki açıdan şanslıyım. Şans eseri, okuldan mezun olur olmaz Kent Koop’a girdim, orada Murat Karayalçın’la tanıştım. Vizyon sahibi bir genel başkandı. 50.000 konutluk projede öğrendiklerime bakıyorum da, kooperatif örgütlenmesinin gerçekten de bir gücü var. Portakal Çiçeği Vadisi Projesi deneyimime bakıyorum, kamu ve özel sector işbirliği ve uzlaşmanın farklılık yaratma gücü vardı.

KÖ: Kooperatifçilikten Türkiye ne öğrendi?
FG: Türkiye çok şey öğrenmedi. Türkiye’de kooperatifçiliğin bir yanlış imajı var, çünkü çok kötü kooperatifler çok kötü ürünler çıkardı. Ama ben çok şey öğrendim, biz çok şey öğrendik. Çünkü Kent Koop farklıydı, işini bu model üzerine kurmuştu. Konut ihtiyacı olan alt gelir gruplarını kooperatifçilik ruhuyla toplamayı çok iyi başardı ve bugünkü kentsel dönüşüm projelerine örnek olabilecek bir uzlaşı ortamı yarattı. Belediyeyle, merkezi yönetimle pazarlığa da emek harcadı. Merkezi yönetim, Batıkent gibi 1000 ha’lık bir boş alanı verebildi. Bu boş alan yatırımcılara da açılabilirdi, ama kooperatife verildi. Bir sacayağı oluşturuldu ve ben bundan çok ders çıkardım; uzlaşmayı, diyaloğu, pazarlığı öğrendim. Kooperatifçiliğin de dezavantajları olsa da başka bir ruhu vardı.
Kooperatifçilik, özel sektör piyasa koşullarında iş yapmaya başlayınca birden kesildi. Süreçler çok uzun sürdü, her sektörde olduğu gibi mağdurlar da oldu. Ancak bu deneyimden ders alınabilirdi. Dönüşüm projelerinde sorun ortaksa çözümün de ortak olması lazım. En iyi çözüm de olan kooperatifçilik de yeni yaklaşımlarla yeniden gündeme getirilmeli bence.
Yeni yaklaşımlar, yeni modeller üretemiyoruz. Hep bilindik modelleri bir şekilde değiştirerek ilerliyoruz. “Yap-sat”, “yık-yap” ve “sat-yap” piyasa koşullarında bizlerin ürettiği modellerdi. Son 15-20 yıldır “yeniden yık-yap” ile devam ediyoruz. Bu işler piyasa koşullarında olmamalı, olamaz. Şimdi ise başka bir model geliştirmeliyiz. Yoğunluk arttırımıyla ilerlenemeyeceğini kabul edip yeniden bu mahalleleri nasıl dönüştürebileceğimizi tartışmalıyız.

Çok yönlü rol üstlenme yaklaşımı değişmeli. Çok şapka, bir güç sersemliği yaratır. Bu durum da pişmanlıkları beraberinde getirir.

KÖ: Yapma biçimleri, proje geliştirme ve kentsel dönüşüm bakımından, yurt dışındaki iyi örneklere bakarak nerede eksik olduğumuzu görebilir miyiz? 3. Dünya Ülkesi gibi bakıyoruz da o yüzden mi kaybediyoruz; yoksa aslında bu dünyada da problemli bir alan ve her yere kendine has durumlar mı yaratmak gerekiyor?
FG: Temel fark bence yaklaşım. Paddington Projesi’ne bakalım, modele kamu-özel-sivil sektör işbirliği diyorlar. Bizde de bu deneyim var, biz de Portakal Çiçeği’nde belediye, mülk sahipleri ve yatırımcının ortak olduğu bir şirket kurmuştuk. Üstelik Paddington’dan çok daha önce.
Türkiye örgütlenmede başarılı, bu konuda çok başarılı örnekler de geliştirdi. 50’li, 60’lı yıllarda gecekondular oluşurken, Doğu’dan göç edenler İstanbul’da, Ankara’da hazine arazisini işgal ettiklerinde ilk önce örgütlenmişler. Hemşerilik örgütlenmesiyle “Güzelleştirme Dernekleri” kurmuşlar. “Biz buraya işgale gelmedik, burayı güzelleştiriyoruz. Ağacını dikiyoruz, kırsal bazı faaliyeleri küçük bahçelerimizde geliştiriyoruz.” Yapı çok iyi değil ama en azından tek katlı, bahçeli, topografyaya da uygun bir yerleşim. İkinci yaptıkları şey de cami: “Örgütlüyüz, bir de simgemiz var.” İster doğal bir hareket, ister tutunma çabası, ister Anadolu kültüründe var olan imece kültürünün kente yansıması olarak görün, güzel bir örgütlenme biçimi. Mekana da bence güzel yansımış. Allah’tan bu bölgeleri plancılar, mimarlar tasarlamamış da halk sorunu kendisi, güzel güzel çözmüş! Şimdi bu alanların yeniden yapılaştığını, dönüştüğünü gördük. Bugün dernekler ise pazarlık ve kandırılmama üzerine. Önceki barınma üzerineydi, bugün ise pazarlık üzerine. 30-40 yılda nereden nereye geldik.
Batı’dan farkımız şu: Batı, bir hikaye yazıyor. Alanı geliştirmeye karar verdiğinde önce kapasite analizi yapıyor. Biz bu analizi yapmıyoruz.
Zeytinburnu’nun, Gaziosmanpaşa’nın dokusu eskiden masumdu: tepeler, vadiler, gecekondu… Ancak 80’li yıllarda kapasite birden 4-5, kaçak yapılarla 6-7 misline çıktı, yoğunlaştık. Üstelik bu, planlı gerçekleşmedi. Şimdi ise Fikirtepe örneğinde olduğu gibi, apartman tipolojisinin kapasitesini bir misli daha arttırdık. Batı’da bunu göremezsiniz. Çünkü Batı, modelini kapasite analizine göre kurar. Bizde ise imar hakkı bedava veriliyor. Üç kere verildi, yeniden veriliyor.
Batı’daki örnekler, hikayeyi hedef odaklı yazıyor. Burada gecekondular ise ihtiyaca odaklı yazmışlar. Portakal Çiçeği ve Dikmen Vadisi Projeleri bu anlamda çok iyi projelerdi, ancak bu projelerden ders alınmadı. Yani birinci fark, kapasite analizi. İkincisi örgütlenmedeki proje hikayesi. Üçüncüsü de bence “karma kullanım” dediğimiz şeyin tanımı. Konut, ticaret, AVM bizde kemikleşti. Batı ise hep yeni temalar arıyor. “Tasarım”, “bilim”, “teknoloji” diyor.

KÖ: Fonksiyona indirgemiyor yani.
FG: Evet. Yeni akımlar da ortaya çıkıyor. Bunları incelemiyoruz; oysa bir akım başlıyor ve devam ediyor. Benim en sevdiğim, 90’lı yıllardaki “kentsel rönesans” akımı. Avrupa’daki başkentlerin merkezleri 70’li yıllarda çöküntüye uğrayınca boşalıyor ve başkaları tarafından dolduruluyor. Bu sefer merkezleri yeniden canlandırmak için hedef koyuluyor. Bütün yapılar restore ediliyor, yaya yolları planlanıyor, gençler merkezlere çekiliyor, ticari fonksiyonlarla bir canlandırma stratejisi hayata geçiriliyor. Londra ve New York’ta Soho’lara bundan 30 yıl önce girilemezken şimdi müthiş gelişti bu bölgeler.
Türkiye’nin, İstanbul’un ıskaladığı yeni bir akım var şimdi: “Yeni Yüzyıl Kenti”. Kent içinde kent. Bilim ve teknoloji ile ilgilenen yeni neslin farklılaşan yaşam alışkanlıklarından yola çıkıyor. En temel özelliği, yaşama ve çalışma alanı birlikteliği. Bizde de karma kullanım var ama her yerde karma kullanım olmaz. Eskiden konut üstü ticaret vardı, ancak şimdi altı AVM, üstü konut veya ofis olabiliyor, tam belli değil. Böyle bir yapının hiçbir senaryosu yok. Burada kim çalışacak, buraya kim gelecek? Bizim de senaryolarımızı tartışmamız lazım.

Kentsel dönüşüm konusunda Batı’dan farkımız şu: Batı, bir hikaye yazıyor. Alanı geliştirmeye karar verdiğinde önce kapasite analizi yapıyor. Biz bu analizi yapmıyoruz.

KÖ: Bugünkü kentsel dönüşüm projelerinde bireyler örgütleniyor ve ortak hak talebinde bulunuyorlar. Ama bu noktada bir gri alan teşkil eden ve gayrimenkul sektöründe hiç tartışılmayan bir kamusal alan meselesi var ki tüm bu konuştuğumuz konunun merkezinde duruyor. Çünkü insanların kendilerine ilişkin taleplerinin dışında, kenti kent yapan, ortak paylaşım alanları aslında. Paylaşılan ortak alanların planlanmasına, tasarlanmasına ilişkin bir kültür en büyük eksikliklerimizden biri, değil mi?
FG: Batı, kamusal alanın korunması ve geliştirilmesi konusunda çok katı davranmış. En temel farkımız bu. Biz daha hoyratça davranmışız, hala davranmaya da devam ediyoruz. Bu konu kırmızı çizgi olarak belirlenmeli, kesinlikle taviz verilmemeli. En iyi projenin temel kriteri tasarım da olabilir, karma kullanım da; ama ne kadar açık alan yarattığı bence en önemlisi.
Bu kamusal alanı tasarımı da tabii ki çok önemli. Sanayi alanının dönüşümünde, arsa birleşmelerine göre imar hakkının arttırılması trendi vardır. Bu güzel bir hareket, ancak yeterli değil. Teşviklerin kullanımlara göre de verilmesi lazım. 22@Barcelona Projesi bu konudaki en iyi örneklerden biri. Arsanın herhangi bir yerinde %10 oranında daha açık alan sağlanıyorsa imar hakkı arttırılıyor. Buna ek olarak, bir yapı adası enerji, sağlık teknolojileri, medya gibi önceden belirlenmiş temalarda faaliyet gösteren firmalara ev sahipliği yaparsa da o yapı adasında imar hakkı belli bir yüzdeyle arttırılabiliyor. Bizde ise ya direkt ya da ada birleşmelerine göre arttırılıyor. Oysa 22@Barcelona örneğindeki gibi, kamusal alan yaratma odaklı yeni yaklaşımlara geçmemiz lazım.

KÖ: Bunun için de strateji gerekiyor, değil mi?
FG: Türkiye’nin bir şansı ıskalamaması lazım: Şu anda yapı fazlası var. Pazarlanamayan, satılamayan, kot altı çok mekan var. Arz fazlasından hareketle, yapılmış yapılardaki kullanılmayan alanların bir bölümünün kamusal alana tahsisine ilişkin yeni yaklaşımlar geliştirmemiz lazım. Bu, iki taraflı yarar sağlar. Birincisi, yapının kullanımı artar ve çeşitlenir, yapı daha iyi çalışır. İkinci fayda olarak ise, kamusal alan açığımız karşılanır. Pazarlanamayan yerlerin karma kullanım ihtiyacını kamu karşılayabilir. Kreş veya sağlık fonksiyonu olabilir; hatta Fransa’da ilkokullar bu tür binaların içindedir. Bu tarihi bir fırsat, buna teşvik verilmesi lazım.
Kamusal alanı yaratmak, kreş, sağlık diye ayırmak çok zor; ben artık doğru da bulmuyorum bunu. Çünkü ayrılan alan, yerel ya da merkezi yönetime terk ediliyor. O alanın hep kıyı köşede kaldığını da biliyoruz. Merkezi ya da yerel yönetimler ise camiyse cami, okulsa okul, kreşse kreş yapacak; bunun bir maliyeti, bir de işletmesi var. Bütün bunları düşünerek yapılacak yeni tasarımlarda bu işlevlerin küçük ölçekli olanlarına yer verilebilir, kamusal alan için yeni fırsatlar yaratabilir. AVM’ler buna en ilginç örneklerden biri. Bu yapıları eleştiriyoruz ama yeterince sosyal alanın olmadığı yerlerde sinemasıyla, tiyatrosuyla veya kapalı alan olmasıyla, sosyal alan fonksiyonuyla karşıladığını da görüyoruz. Bir dönem insanlar yalnızca alışveriş yapıp çıksalar da AVM tasarımcılarının konsept değiştirmesiyle AVM’nin fonksiyonu evrildi.

KÖ: Biraz da İstanbul’u konuşalım. Bugünkü fotoğrafına baktığımızda İstanbul için nasıl bir gelecekten söz edebiliriz? Yapılaşma faaliyeti ve kentin işleyişi bakımından yaptıklarımıza aynen devam edebilecek miyiz? Yoksa bir noktada kent bizi farklı şeyler yapmaya zorlayacak mı? İstanbul nereye gidiyor?
FG: Bunu kimse bilmiyor. Finans ve gayrimenkul sektörü iyi durumda olduğunda, kentin bir yerlerinde mısır patlağı gibi bir şeyler çıkıyor. Sonra geri çekiliyoruz ve diyoruz ki “Keşke yıkmasaydık, yapmasaydık.”
İstanbul bir kere dinamik bir kent. Bütün olumsuzluklarına rağmen dinamikleri, potansiyelleri çok büyük. Bu nedenle bence İstanbul’un en önemli konusu yönetim. Bilindik yasalarla, klasik merkezi-yerel yönetim ilişki sistemiyle İstanbul’u yönetmek zor.
İstanbul’un içinde 39 tane kent var. 400-500 bin nüfuslu 39 ilçenin her biri, Anadolu ve Avrupa kentlerinden daha büyük. 39 tane kentin olduğu bir İstanbul’u bence bölgelere ayırmak lazım. İdari sınırlara göre İstanbul’u ayırmak da zor; topografik, ekonomik, lojistik, risksel ve sosyal eşikler söz konusu olmalı. 39 Kent 1 İstanbul’da bunu yapmaya çalıştık. Bütün bunları dikkate alarak İstanbul’u 5-6 alt bölgeye ayırmak ve her biri için farklı senaryolar yazmak lazım.

KÖ: Bu söylediğiniz ilçe belediyelerinin de işbirliğini gerektiriyor.
FG: Mesela biz yapı riski açısından İstanbul’un en riskli alanının neresi olduğuna baktık. E-5 ve TEM arası en riskli alan çıktı. Çünkü iki otobanın yapılması 50’li ve 60’lı yıllarda bu bölgede gecekondulaşmayı hızlandırdı, 80’li yıllarda ise bu yollarda kavşakların artması dönüşümü hızlandırdı. En az donatı ise bu alanda, Küçükçekmece’den Pendik’e kadar. Bana sorarsanız bu bir alt bölge. Yatay bakarsak; sahil ile E-5 arası, E-5 ile TEM arası ve TEM ile Karadeniz olmak üzere üç bölgeden söz edebiliriz. Dikeyde de doğal ve yine yapay eşikler var. Yani İstanbul pek çok bölgeye ayrılabilir. Bunun senaryosunu, ilkelerini çok iyi kurgulamak lazım. Planları da bölgelere yazılan senaryoya göre yapmak lazım. Plan da plan kararları da  her yerde aynı. 100.000’lik plan, üst ölçekli strateji planıdır ve şu konuştuğumuz konuları önermelidir.
İstanbul’da yoğunluk da dağılmalı. İstanbul yoğunlaşacak, o kesin. Bunu akıllı yoğunlukla çözmek lazım. İnşaatın her yerde filizlendiği piyasa odaklı dönüşüm bir tercihti ve bu tercih 20 yıldır kullanılıyor. Ekonomik, sosyal ve mekana olan etkisi ise çok olumsuz. Fikirtepe dönüşürken yarattığı etkileri biliyoruz. O yaklaşım bitti. Planlı ama çok muhafazakar olmayan bir yaklaşımla; küresel talepleri ve İstanbul’un kendine has dinamiklerini dikkate alan yeni bir hikaye yazılması lazım. Bu konuda da akademyanın ve özel sektörün işbirliğinin sağlanması, konunun “uzlaşmama” üzerine kurulmaması lazım. İstanbul’un nüfusu nasıl 16 milyon kalabilir? Bu hepimizin beklentisi, isteği. Ancak çözüm, 10 tane kenti cazibe kenti yapmaktan geçiyor.

KÖ: İstanbul’un dışında çözülmesi lazım diyorsunuz.
FG: Tabii ki. “Gidersek ne yapacağız?” sorusunun yanıtını bulamazsak buradaki yoğunlaşmayı durduramayız. İkincisi, yaşam kalitesi. Herkes yalnızca iş için de gitmiyor. Bir yerde sosyal hayat zayıfsa o insanları ne kadar maaş versen de orada tutamazsın. Cazibe merkezlerinde yaşam kalitesi de paralel olarak arttırılırsa İstanbul’un aşırı kapasite yükü azalır, kent daha rahat planlanır. Yoksa planlanamaz, zaten İstanbul trendlere göre, kendiliğinden dönüşüyor. Tarihlere göre 1:100.000 ölçekli planları yan yana koyup baktığınızda da bunu görebilirsiniz. Planlarda neredeyse ikonlar bile aynı, gösterim dili bile değişmemiş. Londra’nın planını incelediğinizde oysa, bir dil geliştirildiğini görebiliyorsunuz.
İstanbul’u iyi anlamalı, iyi planlanmalı ve iyi tasarlanmalı. Bu üç aşamayı birbirinin içine entegre edecek yeni sistemler geliştirilmeli. Yeni kurumlara, araçlara, yaklaşımlara, mesleklere ihtiyacımız var. Strateji tasarımı yapan adamımız yok. İstanbul’da plan yapmak, strateji oyunu. New York da Londra da stratejistlerle çalışıyor. Tartışarak, çapraz sorularla, küresel gelişmeleri de takip ederek…

KÖ: Dünyadaki rekabetçi megapollere bakınca onların kendi arasındaki diyalogun çok daha kuvvetli olduğunu görüyoruz.
FG: Mesela biz vizyon yol haritası hazırlarken 10 tane kentin stratejik planlarını inceledik. Hepsinin strateji dışında temaları var. Barselona kendini kültür kenti ilan etmiş, kültür odaklı yenileneceğini iddia ediyor. Bunu yaparken turist sayısını sabitlemek istiyor, herkes her zaman gelmesin istiyor.
Londra’nın finans merkezi iddiası var. İstanbul’un da finans merkezi, tasarım kenti, tarih kenti olma iddiası var ancak bunların altı dolmuyor. Çünkü her şey aynı anda olmuyor. Öncelik temanın seçilmesi olmalı, roller ona göre yazılmalı. İstanbul ne olmalı? Güvenli kent mi, başka bir şey mi? Bence “demokratik kent” olmalı…